来源：牛透社

采访老纪那天，我们从他楼下任意电梯上了7楼（心想：反正整层楼都是北森，随便怎样都能到），后来发现北森的办公区是一个“迷宫”。走过很多道门，才找到前台。一个小姐姐带着我们穿过一个个紧闭的门，上楼拐弯，“哔！”刷卡再进一道门，来到了老纪所在的楼层。半落地窗的封闭会议室里，十几人围坐，在讨论着什么。窗户边有小卡座，是休息等待区，彼时老纪正在8平米左右的小会议室里接受另一家媒体的采访。

北森CEO纪伟国

因为跟老纪太熟了，见面的第一句话就是“说话有木有感觉到缺氧？”一阵哄笑之后，采访在非正式的聊天中开始了……

01

无心插柳，从人才测评到HR SaaS

北森至今已是第17个年头，老纪坦言，创业这条不归路，自己是“被拉下水”的。一直想做职业经理人，刚巧碰上高中同学王朝晖想创业，于是就一起干了。他用了“打酱油”一词来形容当初自己创业的心态。没想到一入创业深似海，一路走到了今天。

创业之初就想做测评，给学生用。结果发现“学生”群体是个“假市场”，于是2004年开始，他们将测评的目标客户转向了高校就业中心，这当中的经历让北森被推上了“云”。

最初的推动力来自清华大学就业中心。当时的测评软件只能安装在机房的电脑里，学生利用周末时间去做测试，测试完成后会生成测评报告。但是存在两个问题：一是每份测评报告至少20页，学生打印很不方便；二是学校需要在周末派人管理机房。于是就业中心的老师提出“能不能让学生在自己的宿舍里就能做测试”。基于这个出发点，互联网转移便开始了。当时完成这一转变的人是北森的第一个工程师，现在依然在职。

从此以后，老纪他们开始尝试将各类测评以在线的方式提供给客户，并按年、按用户数收取费用，测评从一个单机版的软件，过渡到“测评即服务”的模式，从这个角度来看北森应该算一家很老的SaaS公司了。

与此同时，他们也开始发力测评产品的自主研发，2004年成立了人才管理研究院，招聘北师大、中科院、北大等知名院校的心理学硕士、博士，开发更适合中国人的测评。另外，通过SaaS的方式提供测评，应聘者只需要在家里即可以完成测验，而HR在远端查看测评报告，测评的流程和效率被大幅改善。到2008年，整个团队能明显感受到企业在人才测评领域的优势日益突出。

但他们深感“将测评与HR业务流程整合，才能够发挥更大的商业价值”，若将测评延伸到招聘、绩效、继任、e-Learning等业务中，提供一体化的人才管理软件及技术，那才更完美。

于是，2009年启动了在线人才管理软件的开发。在招聘CTO 时，这位CTO告诉老纪：“你这个叫SaaS，在硅谷很火”。当天晚上回到家，老纪就上网搜索，网上的信息很少，能够查到的只有圈内人对于“SaaS就是新瓶装旧酒”之类的点评，颇受打击。

但这并没有影响决策，他们无意于“追风口”，只是本着将测评技术延伸到人力资源管理流程的初衷，为客户提供完整的解决方案。2010年，第一笔融资由“深创投”投下，一体化人才管理软件的道路就此开启。

02

2010-2012  SaaS试错期：免费和小客户

2010年对于北森来说是非常具有历史意义的一年，正式从测评进入了一体化人才管理SaaS软件领域。第一个问世的作品是招聘管理系统。2011年6月，招聘系统开始对外推广，老纪说“大家就开始‘作’了”。

第一“作”是免费，可否做一个像360那样的软件进行免费获客？

基于这个假设，北森很快就做了一个可以“免费在线注册”的招聘系统，每天几百个用户注册进来，老纪自己也坐在办公室里一个电话一个电话地打，希望将免费客户转化成收费客户。十几个电话后，他绝望了，“用户会询问你这是什么软件？和51job有何区别？而我根本无法通过一个电话向用户解释清楚这个软件能够干什么，能带来什么商业价值？”于是半年后，免费版被叫停。

第二“作”是做小客户。当时SaaS的潮流是做中小企业，得中小企业者得天下，北森也不能免俗。“是否可以2-3万的价格卖给客户?然后通过一个远程的电话培训，教会客户如何使用?”2012年，北森开始瞄准中小客户，高举扩张大旗，推广单价较低的标准化产品。

然而，客户并不满意这样的产品和服务。拜访客户时，老纪惊讶地发现：“每个客户的业务流程都不同，要解决的问题也各有差异，一个标准化的产品根本无法满足客户。客户的这些需求，十几万都搞不定，更甭提一个三万元的产品了。”

2010-2012三年“作”下来，软件产品基本没产生什么收入，虽然测评一直是盈利的重点，但是全贴补“家”用了。

这里有个很有意思的发现，老纪笑言北森是个反周期的企业。此话怎讲呢？那就是他们的很多行为跟中国绝大多数的SaaS企业正好相反：别的企业做小客户时，他们开始做大客户；别的企业疯狂扩张时，他们磨炼产品；别的企业踩刹车时，他们却开始全力加速。

03

改变中国SaaS航向的“小分队”

2012年中，整个企业的目标客户调整为大客户，并开始了产品的重构。2013年5月1日，面向大客户的V5版本正式推出，同年也开始构建客户成功服务体系，也因此，北森被称为是“最早将客户成功引入中国的公司”。

当时SaaS的主流还是小客户和免费，其实北森内部的声音也不够统一。庆幸的是，2013年2月1日，经纬和红杉投资的1000万美元加持了B轮融资。2014年中，在经纬的组织下，北森高管与经纬投资人组成的赴美考察“SaaS小分队”成立了，他们先后走访了Salesforce、Twilio、Taleo、Workday、Box等行业领先企业的多位CEO和CTO，以及多家重量级企业的投行，带回了与当时国内认知可以说是颠覆性的考察结果。

那次赴美考察对于老纪他们来说，无论是考察企业的影响力，还是对话层级，乃至对话深度都是前所未有的，而小分队带回的结果更是深深地影响了后来中国SaaS软件发展的走向。

老纪介绍，小分队的考察，带去了三个问题：对于管理类的SaaS软件，第一，免费可不可以；第二，SaaS是做大客户还是小客户；第三，SaaS为什么会取代安装版？

考察的结果令人惊讶，因为对于上面三个问题，所有人回答都是一模一样的：

1、免费，没有听说过

2、SaaS肯定做大客户

3、Cost

在那之后，经纬在国内的投资风向，开始逐渐转向基于大客户的创业项目。在这些头部投资机构的带动下，中美之间的SaaS交流逐渐增加，中国市场对SaaS的认识逐渐深入起来。

差不多到了2017年初，国内的投资者和SaaS创业者，都达成了基本的共识：“管理类的SaaS软件，还是要做大客户”。

04

2014 反周期之平台化 VS 标准化

2010年做HR软件之初，老纪的团队也开始做Platform，起初是为了降低开发成本，让不同的产品研发团队共用技术组件。而通过自己的Platform开发原生SaaS应用，内部速度提高了4-5倍，成本仅为原来的20-30%。

2014年的美国之行，老纪特意又请教了关于PaaS的问题，发现“国外将给工程师用的平台，开放给了第三方伙伴使用，由此提供了SaaS软件的客户化定制能力”。也因为此，他们决定对原有的PaaS平台加大投资，定位为针对开发者的PaaS平台，强调为客户提供基于PaaS平台的二次开发服务。

在这一阶段，国内很多的观点是SaaS意味着标准化、规模化，而北森的平台化、客户化已然开始了。

05

2015-2017 反周期之练内功VS猛扩张

2015年开始，国内SaaS市场进入到快速扩张的阶段，资本市场也火热异常，各种企业级SaaS软件层出不穷，攻城略地，轰轰烈烈，这种现象一直持续到2017年。

而这三年，老纪他们没有急着扩张，反而沉下心来打磨平台和产品，苦练内功。

“北森的产品都是从PaaS上搭出来的，如果平台不ready，产品不ready，还有销售、售前、实施、客户成功一整套的团队和组织机制不够强壮的话，我们不会扩张。”老纪说。

他举了一个例子。2016年的时候，他们的PaaS平台在技术层面基本成熟，基于元数据定义对象、添加字段流程，完全可以快速构建出一个原生的SaaS应用了，但产品上架后却发现不好用。原因在于此时的PaaS还缺乏基于HR业务的独有特性，无法很好地支持客户实际使用场景。

“我们那时才真正懂了，PaaS是基于业务场景高度抽象的业务架构，与高可用高扩展的技术架构，两者高度结合的产物。所以它需要大量客户的实际场景检验和业务特性的长期磨合。”

那段时间整个团队基本就做几件事：一是打磨平台，不断强化平台上HR的业务特性；二是完善多元化、一体化的产品线（2016年，CoreHR产品上线，是基于云端部署的e HR软件，解决员工入离调转和薪酬假勤的基础人事管理问题，对原有的招聘、绩效、继任等人才管理软件形成补充）；三是聚焦解决团队和管理问题。

在讲这段历程的时候，老纪语气略带凝重，“一直到2017年，北森的一体化人才管理平台才算打磨完成。”

06

2018-2019 反周期之高增长VS踩刹车

2018 责任编辑：小七