——中铁五局机械化公司混凝土分公司纪实
两年腾飞闯出一片天地,袖里乾坤缔造五亿辉煌。混凝土分公司历经两年鏖战、悉心耕耘,从落实局专业化管理要求,到自主经营完成分公司的管理体系建设,完成营业额五亿的业绩!这些成就象征着一棵寻求自我经营开发的参天大树正从机械化公司的肥沃土壤里拔地而起。
2012年2月，机械化公司为进一步落实局专业化管理要求，成立混凝土专业分公司，负责混凝土加工业务。两年的时间里,混凝土分公司不断的发展壮大,现有员工252人，混凝土架子队4个、搅拌站21个、拌合楼31套，各种罐车设备115台，设备市场总值5085万元,生产任务覆盖机械化公司全部铁路和公路项目。
一个专业化分公司如何在企业内正常运作，在提供优质的服务,满足施工需求的前提条件下,突破自我,完成经营开发和利润的增收,他们有着什么独特的法宝呢?
画下蓝图,两线齐进敲开经营之门
“优质高效服务现场，精细管理开源节流，规范运作提升能力”,是混凝土分公司成立之初定下的管理目标。为尽快达到这一目标,分公司笔墨一挥,画下蓝图,从机制建设和现场生产管理入手,齐头并进,两面开工。
——机制建设，完成制度的配套管理。分公司成立后，紧急投入整章建制、规范管理的工作。根据公司对专业分公司管理的具体要求和业务范围，主要从支部建设、合同成本、安全质量、机械物资、财务管理、人力资源及薪酬、后勤管理、学习培训、班组建设等九个方面建立管理制度，汇编成册发放到拌和站，制度基本涵盖了分公司所有管理范围。各拌和站还根据自身管理需要，制定了设备管用养修、材料验收核算、混凝土加工运输泵送等管理细则或工作流程，进一步规范了现场管理。
——现场管理，满足项目生产需求。现场生产的管理是混凝土分公司完成组建和启动运营的关键环节,分公司能否在公司的发展中运作下去,取决于项目施工生产对分公司的需求。为此,分公司画出五条支线,独个突破。1、提高建站速度质量,成立拌和站拆卸安装调试队，自然环境恶劣的青海敦格铁路项目，安装队仅用5天时间就完成了3#站的安装调试工作，打破同型号搅拌站安装全国最短记录；2、合理组织生产资源,根据项目施工计划，做好原材料、设备、人员组织安排和材料储备，采用招标方式和人才招聘,补充社会运输车辆70多台，作业人员130余人；3、加强安全质量管控,从拌和站用电安全、罐车运输安全、泵送设备浇注安全等三个方面入手，坚持持证上岗原则,加强安全培训教育、强化过程监管。原材料进场验收、严格按照配合比加工两个环节的控制工作,沪昆项目生产的混凝土获得质检站“绿牌”；4、规范机械设备管理,混凝土加工设备严禁外包建站，运输设备外租采取招标租赁方式达到价格的透明,设备维修、保养由分公司实行统一管理安排，确保设备的完好率,操作人员实行保管司机负责制，建立红旗台车评比机制；5、完善用工管理措施,劳务人员由分公司向公司人力资源管理部提供需求计划，公司劳务资源管理部根据计划招聘和派遣。公司成立两年来，100多名劳务工保持相对稳定，成为现场生产的主力军，也未出现劳动纠纷。
打造优势,专业服务突显竞争实力
“专业”是混凝土分公司亮出的旗舰产品。
作为产品单一型的分公司,打造传统优势是纵横市场的利器。分公司围绕“突显专业优势”的目标,从培训、服务、考核三个方面着手,逐一提升分公司的专业竞争优势,为分公司提升核心竞争力打下牢固的基础。
2013年初，针对现场操作专业技能人才匮乏，而生产规模又在不断扩大，技能培训工作刻不容缓的情况。分公司利用北方项目冬休时机两次派出11人到厂家进行提高培训，2013年12月邀请厂家培训人员到项目对20多名操作人员进行集中培训；2013年12月分公司举办了“青年操作工技能比武”大赛，对成绩优秀的三名操作工招录为公司职工。这些举措的推出，一方面提高了操作人员学习技能的积极性，另一方面为生产规模扩大后提供了技能人才支撑，解决了生产规模扩大与技能人才匮乏之间的突出矛盾，生产能力得到提升。
混凝土供给是决定项目施工生产进度的重要因素之一。分公司把“优质服务，保障供给”定位为分公司生产管理的首要目标,从加快建站速度，拌和站安装队在建站时操作人员提前参与拆卸、安装、调试，提前熟悉设备性能，拌和站建成后快速投入生产，保证项目做到“开工领先，全程领先”,到根据项目阶段性的生产需要，开展服务质量、设备管理、劳动竞赛等活动，提升专业服务能力。两年来经考核评比，对11个“优秀服务工班”，25名 “优秀服务标兵”、19台（套）红旗台车、5次快速建站等先进工班、台车和个人进行了奖励。
分公司采取考核兑现机制,以“设备配置、人员配置、服务意识、供应及时性、产品质量、安全管理、环保及文明施工、成本控制”8个方面36项服务质量考核标准，按季度由分公司向项目领导班子和部门、架子队发出调查表，回收统计后作为工费考核依据。2012年对9个拌和站服务质量进行调查，平均得分91.65分，2013年21个拌和站服务质量调查平均得分94分。
专业水平是服务能力的具体体现，专业优势是分公司组建的价值所在。混凝土分公司通过提升专业优势,无论是从提高产品合格率、专业拆卸安装调试能力,成效都蔚为明显,混凝土产品出厂合格率达到100%，全力保证了项目的工程质量。
核心管理,控制成本扩大经营效益
经营工作的核心在于生产成本的控制,经济效益是确保分公司持续发展的动力“机油”，对于核心管理这一块,混凝土分公司通过四种举措牢牢把控着成本的管理管控。
1、构建成本核算体系,分公司根据项目具体情况，构建了分公司与拌和站二级成本管理模式。设立混凝土架子队的项目，混凝土架子队作为分公司派出机构管理项目拌和站，其经费由分公司核定。拌和站作为一级经济核算单位，与分公司直接签订《工费承包合同》，承担现场成本管理责任。2013年，分公司对承包到期的六个拌和站进行了考核，兑现奖励23万元。
2、完善材料管理措施,原材料采购由公司物资专业分公司负责，拌和站对材料管理主要是进场数量和质量验收、加工用料控制、消耗分析三个方面。第一是进料实行项目派人监磅、拌和站派人过磅的进料管理流程，确保进料数量和质量符合标准；第二是把好出料关，监督操作人员严格按照配合比确定的规格投料，确保出厂的混凝土合格，防止混凝土报废，避免原材料浪费；第三是材料盘点核算制度，拌和站组织核算员、材料员和项目部相关人员，定期对材料库存情况进行盘点，核算当月材料盈亏，分析材料盈亏原因，提出材料控制建议和措施。
为提高对材料控制各方积极性，实行分公司与项目部、分公司与拌和站材料节约分成。对规范允许、方案优化节约的原材料按比例进行分成（各项目不一致，通常情况下混凝土分公司占60%，项目部占40%）。混凝土分公司与拌和站材料节超分成比例为分公司97%，拌和站3%。
3、运输成本控制,运输成本主要从三个方面进行控制，一是实行混凝土运输价格招标，既增强运输价格透明度，又确保运输成本可控。目前混凝土分公司在用的混凝土运输车近百台，绝大部分运输车辆租赁采用保底加运输方量提成的价格模式，每月给予一定的保底费用，其余部分按混凝土运输数量提成，较好地调动了设备操作人员的积极性。对于个别安全风险极高、混凝土方量小的项目，我们采用月租运输车的模式，避免了队伍因运输亏损、安全风险高而停工的现象。
二是对同一个项目多个搅拌站运输车辆统一管理，统一调配，提高设备利用率。在沪昆客专项目、敦格项目，根据项目总的混凝土方量合理配置混凝土运输车，每月根据各个站的运输方量统一调配，统筹安排。根据核算对比沪昆客专项目每个站的混凝土运输成本比预算减少了5元/方左右，整个项目节约运输成本约300万元。
三是加强运输车辆监控。为加强对燃油管控，拌和站安排材料员负责运输车加油站加油、油箱钥匙保管，安排专人专车不定期沿运输线路巡视，防止租赁车辆盗卖燃油。目前分公司对在用运输车辆配置了GPS监控系统，对运输车辆运行、停放、维修等情况进行全程监控，堵塞了盗卖燃油或混凝土等漏洞。
4、做好人工成本控制,采取的主要措施有三个方面：一是核定拌和站人员数量，按核定的人员数量、工资标准、计划加工数量计算出每方混凝土需要的人工费单价，考核时按当期完成数量和单价计算出应得工费总额，扣除已预发的工费，余额即为当期绩效工资。二是做好拌和站员工收入与同一项目员工收入的基本平衡：职工工资部分按公司标准发放，绩效工资由项目和分公司共同考核发放，外聘人员按合同签订时标准支付，避免了收入差距过大带来的负面效应。三是分公司与各拌和站签订《工费承包合同》，把产值、设备管理，原材料节超、资金回收、安全、质量、环保、标准化建设，项目组织的检查评比及项目投诉情况等指标与工费挂钩，季度进行全面考核。
通过建立成本控制节奖超罚机制，牢牢把控经营管理中的成本核心,分公司在经济效益方面实现了质的飞越,获得了经营业绩的大丰收,以营业额五亿的成绩证明了专业化分公司组建目的的高瞻远瞩。
谢永彬 李梧