在短短的两年内,机械化公司实现了企业经营发展的突飞猛进,成绩的取得绝不是偶然的市场机遇,而是公司经营策略的及时调整与企业管理的相得益彰,造就了这一历史时刻!
一种“手段”实现发展模式转型
面对不断回缩的基础建筑形势,以及竞争愈加激烈的市场,公司摒弃臃肿和粗放式的发展结构模式,重新调整发展策略,采用“集约化管理”手段,向更加科学、精细的管理模式紧急转型,强化公司内部结构的搭建和管控,从而实现企业管理的重大突破。
——以集约化建设为载体,合理配置机构要素。为了改变公司的管理现状，集中调配资源，相继成立了机电、物资、混凝土、试验检测、钢结构、测量六个专业分公司、23支专业架子队、工班160支，采用二级管理二级核算方式。为及时有效地发现、解决施工现场的纠纷隐患和问题，公司在施工现场建立了党群协理员和劳务管理员，党群协理员由公司委派，劳务管理员由公司劳务中心人员兼任，在项目部或片区发挥作用。
——经营承包责任化。按照管理层级，把管理的红线成本、资金、安全质量、职工收入等主要指标作为考核的基本要素，公司与在建项目、专业分公司及架子队、工班、专业分公司下属站室层层签订经营责任书，规范了公司、专业分公司及其派驻机构、工班等各主体间经济责任的承包机制，形成了一个完整的成本管理体系和全员管理格局。
——资源管控集中化。公司对资源配置模式进行改革，所有资源由公司统一调配，强化对资源的管控。一是对人力资源集中调配；二是对资金集中管控；三是对劳务资源集中组织；四是对物资集中采购；五是对机械设备集中管理。
——管理过程流程化。公司在广泛征求意见、建议和吸取先进管理经验的基础上，统一编制了企业管理手册。同时，公司在企业内部推行建立各项业务标准管理流程，推行工作流程化管理模式，要求每一项工作按流程及标准办事，形式模式，避免制度执行中的随意性。
——量化考核体系化。在现行的管理目标责任制基础上，适当修改项目管理办法的奖励条款，加大奖励力度，对经营目标严考核、硬兑现。此外，公司还按照层级考核的原则，出台了员工年度考核实施细则，坚持定量与定性相结合，领导点评与群众评议相结合的考核原则，实现了运行流程、执行标准、绩效考核三位一体的紧密结合，做作到了“工作有标准，过程有监督，效果有考核”。
——人员培训常态化。公司本着“缺什么补什么、差什么学什么”的原则，采取“在岗学习与封闭式轮训相结合，走出去学习与请专家教授来企业授课相结合”的方式，分专业对相关的管理人员、技术人员、技术工人集中进行封闭式培训，不断提高全体员工的整体素质。公司在人才选拔及奖励激励措施上进一步加大力度，开展中层及中层后备干部竞聘，畅通了人才发展渠道。公司还通过对先进工法及优秀QC成果表彰奖励，提高了管理人员学技术、学工法、总结技术、总结工法的积极性和创造性。
集约化管理转型以来，最大限度地发挥了企业的管理效应、规模效应和协作效应，保障了企业发展的质量和效率。2012年集约化管理初具效应,营业额和新签合同额达到28亿,在不断的完善和深入推进转型中,2013年完成产值和经营发展双破40亿元!实践证明,只有实施集约运作，才能最大限度提高资源利用效率和效益，推动企业做实做强。
两项调整实现管理革新
发展模式转型后,公司紧接着对内部结构和企业综合管理进行了大刀阔斧的调整,一举彻底扭转了企业遇阻的局面,为经营腾飞打下了牢固的基础。
一、内部结构实行多元化发展。
1、新成立海外分公司，海外项目正式亮相进入项目常态化管理轨道。与局海外公司联合承担的加纳AO项目圆满完成，产值达到8.76亿元人民币，独立实施的利比里亚项目顺利完成产值1.49亿元人民币，占到总量的89%。
2、资金集中管控,建立资金集中管理系统,采取物资集中采购,提高在市场上议价、标价的话语权,获取更大的效益。目前,公司资金集中度达到90%以上,物资集中采购实现100%覆盖,资产负债率同比大幅下降。二次经营工作更是取得逐年突破,2012年完成1.47亿元,2013年完成双清1.8亿元。
3、持续增大各类奖罚力度,一是重新修订项目经营责任制管理办法,项目管理从粗放式走向了“勒腰带”的缩进式管理,根据重新修订后的责任制管理办法,公司对完工的7个项目进行了考核兑现，兑现金额高达692万元，对未完成考核目标的两位项目经理处罚48万元;二是加大二次经营奖罚力度,公司成立“双清办”,以“清欠就是创效”工作理念为第一要务,从清欠制度建设、创新清欠工作方法和清欠执行力度入手,不断突破双清成绩。公司分别在2012年5月和2013年6月在西安召开二次经营暨双清工作会，会上对完成二次经营、双清任务的单位和责任人进行了考核兑现。
二、企业综合管理体现公正亲民
、 1、经营人员竞聘上岗制度。公开招聘全国各大片区办事处主任,经过初选、面试、笔试三大考核环节，择优录取成绩突出人员聘任到北京、上海等办事机构，竞聘上岗制度开启了良好的用人导向制度,让“想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位”。
2、员工收入区别增幅,2012年7月公司全面调整在岗职工工龄工资和施工流动补贴以及技术津贴，一线员工每月收入最低增加1200元，彻底鼓动了一线员工的工作热情,促进了员工感恩报企的热情。
3、员工工作生活环境改换新颜,2012年11月公司修通机关出行道路,改建离退休职工活动中心、改装机关招待所和会议室，重新修砌美化有着多年“历史背景”的机关大院,同时为便于员工的住宿管理,集资修建职工电梯房。
公司结构和调整和管理革新渐进式的推进,与发展形成了良好的互补桥梁,更获得了广泛的收益和好评。
三大“根基”助推企业迈向辉煌
作为一个拥有49年悠久历史的企业,机械化公司历经改革开放的浪潮和市场经济的激烈竞争而屹立不倒,正是因为公司的三大“根基”保驾护航,而这三大根基便是不断地创新和企业文化的传承以及公司历代全体员工的拥护。
2013年公司砥砺革新，创新承揽、管理、文化建设。实施“精英经营”和“区域经营”战略。区域经营是指把全国划分成若干区域，以区域为基本的经营单元，由公司派出常驻人员，设立常驻机构，全权代表公司统筹全企业经营要素，专职负责本区域各类工程承揽和市场维护的经营运作模式;创新劳务队伍管理,实行劳务组织化管理制度,建立与劳务公司的沟通平台和甄选机制,全年吸收优秀劳务队伍73个。同时,加大对施工工艺的创新鼓励,公司承建的沪昆贵州段路基智能压实控制技术获得国家级科技成果奖，为公司历史上首个国家级科技奖项，获省部级工法1项，实用新型专利1项。
在长期实践、探索的基础上,公司大力推进文化强企战略，完善了以企业愿景、核心价值观、企业作风为主要内容的“红文化”体系；将重点放在项目文化建设上，指导项目开展现场和驻地企业文化设置工作，较好地融入了中心、凝聚了队伍、维护了稳定；组织全员重点学习党的十八大及三中全会精神，将中央精神、上级部署和公司发展思路及时传递，确保企业经营管理理念在基层一线落地生根，实现了思想政治工作与管理工作紧密融合。公司先后荣获中央企业党建政研会会刊《企业文明》先进宣传集体、全国建筑施工行业企业文化示范单位、全国行业企业文化建设典范单位、全国公路建设百家诚信企业、中央企业先进集体、全国模范职工之家、全国安康杯等荣誉。企业的影响力和品牌声誉大幅提高。
49年的发展历史,凝聚了两代人的心血,也传承了两代员工共同的心声。公司勇于奋斗、敢于拼搏的企业精神在中青员工中得到了共鸣,企业做实做强是全体员工共同的夙愿。为让新进员工更好更快地融入企业的发展战略规划中来,根据中央和局党委的统一部署，按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，扎实有序地开展群众路线教育实践活动。通过召开离退休老领导老同志、机关部门负责人、青年职工代表等三个层面的征求意见座谈会，以及通过问卷调查、设置意见箱等多种形式全方位、多层次征求职工群众对领导班子和班子成员以及机关各部室的各类意见和建议276条,牢固联系了员工与企业之间的血肉联系。
无论是从发展模式的转型,还是企业结构的调整,亦或是企业良好的背景根基,中铁五局机械化公司在短短两年内走出困境,经营发展取得历史性跨越,得益于精明的决策和企业员工的支撑。2011年遭遇困境、发展被动,2012年“破釜沉舟”、变革求新,2013年“踏浪前行”、飞速发展,中铁五局机械化公司用两年的时间造就了公司史无前例的逆境崛起的篇章,奏响了坚强不屈、走向辉煌的时代凯歌!