高州医院寻变最好的出路是去行政化

来源：华夏时报　　　　　时间：2013/2/2 10:28:37　　　　　

　　熙熙攘攘的人流依然如织，顶楼有着直升机停机坪的办公大楼依然巍峨耸立，从江西前来住院治疗的小林目光有些茫然地望着眼前的“高州市人民医院”的招牌，自从他从新闻里看到高州医院“回扣门”的报道后，就有些疑惑：高州医院还是以前的高州医院吗？　

　　熙熙攘攘的人流依然如织，顶楼有着直升机停机坪的办公大楼依然巍峨耸立，从江西前来住院治疗的小林目光有些茫然地望着眼前的“高州市人民医院”的招牌，自从他从新闻里看到高州医院“回扣门”的报道后，就有些疑惑：高州医院还是以前的高州医院吗？

　　10名高州医院的医务人员不久前因为回扣事件被抓捕的结果让高州医院蒙上了阴影，业界到处都是高州医院标兵“倒下”甚至高州模式坍塌的叹息与疑问。但不管外界如何质疑，院长叶瑞观却坚信“高州模式的精髓并没有改变”。

　　目前，高州医院成立了临时院务委员会，2名外科主任、1名内科主任及办公室主任共4人新晋院务委员，与1名院长、2名副院长组成临时最高权力机构。一位内部人士透露这次任命基本上尊重了叶的意见，这意味着履新一年多的叶瑞观初步获得了医院的人事权。

　　叶瑞观已经在尝试推进高州医院内部的一些深层次改革。近日，有消息传出，从2012年3月开始，与高州政府方面洽谈收购事宜的华润集团旗下的华润医疗项目组正在加速收购高州医院的谈判进程。

　　“强人”院长身后顽疾难解

　　在高州医院熟知内情的人看来，新院长叶瑞观面临着诸多的难题与挑战：这既有着在体制夹缝中长期累积的陈垢，也有着去前任院长影响的诸多尴尬。以人事权为例，叶自2011年主政以来一直未能产生一个完整的领导班子。

　　事实上，高州医院在看似高度自主的人财物权身后，依然难以摆脱地方行政之手干预的影子。从曾经的院长陈光炜到前任院长钟焕清，他们本身的任命依然掌控在政府手中。这使得他们的离开多少有些悲情色彩——陈光炜的离开带着壮志未酬，钟焕清的离开带着忧虑。

　　大约2002年2月底、3月初的某一天，陈光炜离开高州去广州开会，还未回到高州，他就接到来自高州政府方面的通知，他一手提拔扶持的副院长钟焕清接任他的院长职务，他担任党委书记一职。这一天，离他原计划到2003年10月“交权”还有1年零7个月。

　　这个说法得到了陈光炜本人的证实以及广东省卫生系统一位官员的确认。在熟知高州医院发展历程的人看来，从陈光炜到钟焕清，是一个新时代的开始。这个新时代，以一个外界普遍认为“不正常”的人事更替为开头。

　　一位观察者说，如果陈光炜时期代表此间政府对医院管理的充分放权，那么钟焕清时期一开始就意味着行政力量插手医院事务的不良开端。

　　彼时，高州医院的医生收入在名义上要远远高于当地的公务员，其医生岗位人们趋之若鹜，也成为了容易产生权钱交易的敏感区。据高州医院内部人士透露，钟焕清担任院长的10年间，医院最初还能独立进行人事招聘，但到最后两三年，医院的人事开始越来越多地受到高州市卫生局与人事局的干预。

　　尽管钟焕清在2010年时将“高州模式”声名推到了一个空前高度，但是他自己巅峰体验的时间却并不长。一年多后，他也不得不与他的前任一样，在一纸调令下离开。

　　钟曾指出推广高州模式，关键在于院长，但他亦尝到了行政任免院长制下的无奈。离任前，他对外表达了他的忧虑，担心自己卸任后高州模式难以持续。在高州医院“回扣门”发生之后，钟焕清初期接受媒体采访，一句“回到主流去了”使外界产生无穷的联想与解读，此后其手机一直处于关机状态，本报记者一直未能联系到他。

　　另一方面，高州医院在钟焕清时期的“家长式”治理模式亦为外界诟病。钟基于平价路线和竞争考虑新设立的科室，产生了大量新的中层干部，科室之间的权力斗争与业务竞争也随之而来。高州医院一员工认为，“科室分得太细，人才梯队无法建立，对医生的成长非常不利，对病人也存在隐患，容易产生医疗事故。正确的做法应该是在一个大科室下分区，有一个总的负责人与充分的医护团队，这样才能从管理上更有保障。”

　　此外，多年以来，高州医院一直以高负荷运作来降低医院的成本，存在底层医护人员薪酬低工作强度大的情况。广东省卫生厅副厅长廖新波一直关注高州医院的情况，他发现，高州医院一个90床的病区，只有9个医生、18个护士，由此他指出高州医院存在巨大的医疗安全隐患，不能以减少人力成本的支出来换取所谓的高效率。

　　最好的出路：去行政化

　　“回扣门”事件终于将高州医院的“体制之困”与“治理之惑”暴露于世人。这个昔日头顶光环的明星，终于得以素面对人。

　　在最近广东召开的两会期间，医学界委员纷纷由高州模式开始热议当前医改。

　　廖新波认为应放眼整个医改，从更高的高度、更远的视野看待“高州现象”，它既不是中国的医改方向，更不可全盘否定，而是去总结经验，并吸取“急躁、冲动”的教训，深入思考医疗的内在规律。

　　廖新波对高州医院总结出“三个精神和四个死穴”。勤俭办医、心系民心、任劳任怨是值得学习的三种精神；但同时，“高州模式”有着不能复制的四个死穴：家长式的医院文化，没有制度保证的探险，粗犷无序型的管理，政府不投入的“无政府状态”。廖认为若其真正将高州置于市场而不戴公立医院的帽子，再通过国家行业法规监管，四个“死穴”症结并不难解开。

　　清楚高州医院自身的病症所在叶瑞观亦开始进行了一些改革。他上任后，开始对医院全体职工的医护人员收入分配制度进行改革，除了大幅提高底层勤杂人员与护士的工资(约50%-60%)，亦开始对备受非议的不透明的薪酬体制进行改革。此外，高州医院一直坚持的最低廉的医疗服务模式亦发生了一些悄悄的变化。叶瑞观提出，高州除了要坚持最实惠的医疗价格，亦要为病人提供多层次的医疗服务，“不能为了我们自己的政绩，去人为压低个人费用率，从而牺牲病人的权利。”

　　而高州市政府亦迈出了寻求外来资本合作的步伐，早在2011年3月份，华润集团与高州市人民政府投资医疗领域的洽谈，主要内容即入股高州医院：政府占股51%，华润医疗持股49%，实行董事会领导下的院长负责制。2012年11月，华润医疗与医院方面进行初步洽谈，并在中层职工中进行讨论。华润医疗方面承诺保证：医院性质不变，所有的员工，编制、待遇不变；平价医疗特色长期保持不变；现有的管理团队与管理模式不变。

　　熟悉内情人士指出，“回扣门”事件很大程度上将促进入股洽谈加速推进。华润医疗一位内部人士日前向媒体证实，公司收购高州市人民医院的项目组仍在推进，但目前尚没有签署任何实质性文件。旗下拥有数家医药上市公司的华润集团近年来正意兴阑珊走在打造医药全产业链路上，2011年10月成立华润医疗列入华润集团一级利润中心序列，其业务包括医院投资与管理、医疗器械、融资租赁等。在旗下拥有广东三九脑科医院基础上，华润又与中国中医科学院签署了共同合作兴建医疗机构意向书。医改深水区路口，试图投资医疗领域的资本正在寻找合适的路径。

　　两任院长的江湖标兵是怎样炼成的

　　高州模式并非真正的模式，而是高州医院两任院长的江湖。从陈光炜到钟焕清两任主要院长在前后长达25年岁月里的开拓探索与改革创新成就了高州医院，使其从一个贫困偏远的县级医院，到一家全国闻名的百佳医院乃至医改标兵。

　　“高州医院迎来了今天的高速发展，是几任院长及医护人员的艰苦拼搏的结果。但是，当时县里给我们的开放政策，是比这一切更为重要的因素。”已近古稀之年的陈光炜在广州接受《华夏时报》记者采访时,言谈之间依然透露出一个改革与开拓者特有的气魄。

　　陈光炜：

　　15年奠定黄金基础

　　从1988年起，陈光炜开始了其主政高州医院长达15年的开拓岁月。此时的高州医院与所有贫困县的医院一样，设备极其简陋，一台X光、一台黑白B超，是医院里最昂贵的家当。据陈光炜回忆，当时的高州医院“床位不到300个，一年的业务收入只有950万元”。

　　当时，穷困的高州县无法给高州医院一分钱的投入，但时任县委书记的周仲伟给了“一不向政府要钱，二不要违法乱纪，此外怎么干都行”的政策，这个看似甩包袱的行为，成了陈光炜大刀阔斧改革的尚方宝剑。

　　获得人、财、物的高度自主权之后，他做的第一件事就是网罗人才。但他没想到橄榄枝刚伸出就遇到了障碍：大多数地方不放人，也不配合调档案。陈光炜向县里要到了当时少有的一项政策——联合组织人事、公安、粮食、科委等部门共同发文，为引进人才重新建档案，把人才原户籍地政府完全撂到了一边。“我们给他们重新建档，从毕业的时间开始算工龄”，同一时期，只有新建的海南省出台过类似重新建档的政策。

　　当四处云集而来的人才到位之后，陈光炜又张罗将这些人送到北医三院等知名医院去学习。同时，陈光炜开始谋划把北京等地最有名的医生请到高州来指导。

　　陈光炜清楚地记得，当时，他们跑的第一家医院是以创伤骨科闻名全国的北京积水潭医院。为了说服对方，陈光炜三顾茅庐，前后跑了积水潭医院3次，“我跟他们说，只要你们愿意去，什么条件都行，先去看一看也可以。”

　　终于，来自积水潭医院的刚退休的骨科主任、著名骨科专家陈展辉到了高州后便留了下来，从此建立了每个月派一个主治医师、一个副教授来高州轮岗的合作制度。自此，开启了高州医院与全国著名医院合办联合医疗中心的先河。此后，通过联合医疗的模式，高州医院的医疗水平在整个粤西地区遥遥领先。

　　陈光炜有着敏锐的市场意识和改革精神。一位对高州医院有多年观察的卫生系统官员说，时至今日，高州医院的市场意识仍是在体制内生存的大多数同行难以企及的。当时提出的“努力建设现代化医院”的横幅，在管理层中提出“以医疗市场需求为导向”的发展口号都是向市场看齐的信号，很快“花小钱，看大病，看好病”、“不出高州相当于去北京看病”等平价医院路线的宣传口号，获得了市场认可。

　　为了解决医院医疗设施不足和资金短缺的问题，陈开拓性地迈出了向员工集资—发展—还款的路径，用这种方式，高州医院曲线买来了茂名地区历史上的第一台CT、第一台彩超等一系列紧缺的医疗设备。尤其是第一台CT的购买路径让陈光炜充满了感触，当时处于计划经济时期的广东全年只有4个指标，根本轮不到一个县城医院，是有钱也买不到的。在这种情况下，陈光炜用了一个华侨捐赠的名义，通过委托高州广南医院(有海外渊源的老医院)接收的方式引进来，“事实上，我们是花了两三百万元买的。为了这个捐赠，还用到了国务院批下来的一个特殊指标。”亦是用这种路径，高州医院建起了20层高、楼顶设有直升机停机坪的办公大楼。

　　钟焕清：

　　高州模式成为标兵

　　2002年3月接任陈光炜院长之位的钟焕清是由陈一手提拔。高州医院也在钟焕清时代快速发展成为闻名全国的高州模式。

　　钟焕清原是高州下辖某公社的一名电影放映员，由其所在公社送人民医院进修2年，后回公社卫生院任赤脚医生。当时，陈光炜的一名助手离职，需要一名新的助手，陈对钟在进修时期勤奋与进取颇有印象，于是用一个“临时国家职工”指标将其调入县医院工作。此后，钟一直跟随陈做心胸外科手术，从手术台边的助手，直至后来担任行政岗位上的副手(副院长)。

　　除了萧规曹随，在继续陈时代的平价医疗、自主人才招聘路线的同时，钟开始了一些更堪称开体制先河的改革举措，当然，这些举措亦受到质疑和引起争议。

　　为了持续平价路线和扩大医院诊疗规模，钟焕清开始以内部科室竞争的名义设立了大量的新的科室，如心脏病按病种分为三个科，眼科、产科亦分为两个科，他对外解释这样做的目的是为了让内部竞争保证让病人花最少的钱，“你不做的手术，有别人能做”。这些新设的科室，亦带来了高州医院诊疗规模的“飞速发展”，单日住院量从2002年的600多人发展到最高峰3000多人。

　　为了既维持平价路线而又保障医院的利润空间，钟时代开始打破陈时代的独家供应商模式，他自己在介绍高州模式时称，这正是高州医院杜绝回扣、切断利益链条的关键，药品的采购由30多名临床科室干部组成的药事委员会决定，召开药品招标会时从药事委员会成员中临时抽出9名人员在封闭的会议室表决决定。但医药界人士则将其解读为“二次议价”，即在政府药品采购指导价与药厂出厂价巨大价差之间，与药厂另行协商价格，以此来补贴医院的利润。

　　钟焕清时代还开启了一些保持平价路线的新思路与新做法，比如按病种收费，降低医疗耗材费用，此外，他倡导医改中政府应给医院充满的自主权、政府资金投入应重点在百姓而非医院的“补需方”而非“补供方”的理念亦受到医界好评。

　　钟焕清时代，高州医院以平价路线成为医改的标兵，高州模式达到巅峰状态。从2006年开始受到关注到2010年达到高峰，时任广东省委书记汪洋号召向高州模式学习后，全国各地医院纷纷组织人马奔赴高州医院考察与学习。2010年5月和8月，卫生部部长陈竺两次批示“高州模式是县级公立医院改革的优秀典型”。

　　高州模式闻名全国，钟焕清也在其中光芒四射，成为医改标兵模式的一代开创者，“感动中国的百姓院长”。

责任编辑：冰心

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推广：高州医院,去行政化,,,

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