一个成功的企业如何做到在瞬息万变的市场中处于不败之地？

　 　 第一、避开替代品的威胁。几乎任何产品都有自己的替代产品，只不过替代的程度不同而已，例如网络媒体和纸质媒体，在互联网时代，网络媒体的作用日益凸显，快捷便利、携带方便、及时讯息，网民们可以自由的随时随地进行网络交流，这一点完全排挤了纸质媒体，在未来网络能否完全取代纸质媒体成为人们阅读获取信息的唯一来源，也许这是一个顺应时代的发展趋势，前不久美国杂志协会和报业协会的人进行探讨商议：在广告收入不断被侵蚀，发行收入不断下滑的今天，纸媒怎样探索一条生存之道？

　 　 毫无疑问，现在是大众纸质媒体（即报纸和杂志）的寒冬。这个“寒冬”只是趋势性的：纸质媒体仍然是广告业的主流，以日本为例，目前仍有88％的老读者继续按月订报，日本人对纸媒“情有独钟”；美国多数居民有边吃早餐边阅读的生活习惯。

　 　 在新媒体背景下，纸媒的地位仍然难以撼动。印证了那句话——“存在即真理”。纸质媒体能不能找到存在下去的理由，成为能否存活的关键。因为在替代品中最重要的是新技术和新产品的产生对原有需求的替代，能否完全替代取决于消费群体的需求。

　　第二、提防市场进入者，紧随市场需求环境变化，推陈出新。进入的威胁取决于市场中进入壁垒存在的程度。有需求就有市场，因为节能环保的提倡有了电动自行车，因为污染对水质的破坏有了净水器。热度不减的“海休潮”就是这个时代孕育下的产物，1992年波力食品公司推出大陆第一片海苔，自此引发了海洋休闲食品市场的商机，让消费者了解到“海的味道”。商家的眼光不再仅仅聚集在海鲜鱼肉类冷冻食品的单纯捕捞上，以一种高科技提取压榨加工技术来发展便捷即食的快销食品。发展至今，各类各样的海洋休闲食品涌入商场货架。这也是人们对绿色健康营养越来越重视的市场反应。
　　
　　第三、重视购买者和供应商的力量。购买者和供应商的力量也是威胁竞争的一种形式，或者说是同一个产业链上的竞争。当购买者实力比较强大时，产品的供应者则相对的讨价还价能力较弱，反之，如果供应者的实力比较强大时，需求者的讨价还价能力相对较弱。举例来说，中国许多服装代工工厂，上游面临强大的布料生产厂，下游则是强大的品牌服装商，供应商和购买者讨价还价能力都较强，这些代工厂生存在夹缝之中，获利甚微可以预见，该企业的生存举步维艰；反之，就是另外一种繁荣的景象，一些有实力的大超市、家电卖场，如沃尔玛、国美等，由于他们拥有众多的稳定消费者，所以对待厂家要求有进店费、店庆费等等，当然，这属于两种极端的情况，更多的是处于一种均衡状态。

　　第四、“化敌为友”巧妙转化同业间的竞争。最浅显的的例子就是同为运动品牌的耐克和阿迪达斯之间的持久对垒。对运动、时尚、速度、能量上的定位有所重复是直接导致他们之间马拉松式的赛跑的根本原因。但是话又说回来，就算没有耐克也会出现另一个阿迪达斯，他们之间又可以互相借鉴，因为都想成为老大，所以一直虎视眈眈的注视着对方的动态，共同推动运动产品的改善更新。

　　让我们避重就轻，突出优势，避开劣势，在优劣分析中寻找机会点。潜在的市场进入者要解决的首要问题是品牌、资金、网点布局等多方面因素，所以短期内不可能迅速扩张市场；而在竞争对手中，一方面是一种正面对垒，另一方面也是一种牵制，例如国美和苏宁，当两家占领住家电的90%以上的市场份额时，第三方就很再难介到家电行业。当所谓十年河东十年河西，虽有知道未来的格局怎么变化呢，我们只能拭目以待，见招拆招。