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新兴际华:管理创新无止境
来源:国企       时间:2012/10/11 15:03:07     
    2008年,受全球金融危机冲击,新兴际华遭遇发展困境。真正实现“两制”,收获所期待的员工自身动力和企业快速反应,意味着新兴际华的基础管理体系必须脱胎换骨。按照一级抓一级的原则,由上至下,每年组织一次对下级党组织的述职考评,考核采取实地检查、民主测评、工作报告等方式进行。 

  2008年,受全球金融危机冲击,新兴际华遭遇发展困境。新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠发现,尽管各实业部均已完成标准成本计划,但公司整体利润严重缩水。他认为,这暴露出企业生产经营管理上的薄弱环节和深层次问题。


  为了适应快速多变的市场,更好地抢抓机遇,有效应对国际金融危机,2008年下半年以来,新兴际华认真按照国务院国资委的部署和要求,坚持苦练内功,不断提升管理,逐步探索实施以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心,以市场变化为导向,以利润目标为中心,以提质降本为主线,以信息技术为手段,以激发活力为支撑,以可持续发展为归宿,构建“两个机制”,即建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”,为在市场经济条件下加强国企基础管理、提高国企效率摸出了一条路子。


  “两个机制”实现飞跃


  模拟法人运行机制是指向全员赋权配责,以利润为中心,以考核和收入分配为手段,将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行,实现“人人负责,人人当家”;快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标,以市场为导向,通过信息共享传递外部市场压力,实现“人人关注市场,人人挖潜算账”,便于生产经营快速决策,从而实现“快速反应提效率、创效益”。


  真正实现“两制”,收获所期待的员工自身动力和企业快速反应,意味着新兴际华的基础管理体系必须脱胎换骨。新兴际华集团结合自身的企业特点,围绕“两制”摸索出了一条独具特色的管理提升之路。


  建立领导小组,规范联动制度。各个实业部、各个工业区和公司三个层面的联动工作领导小组,明确各自的职责。同时,在各个层级建立了联动会议制度,并分别规范了会议程序、内容、主持等,每次联动会议之后都要形成相应的会议纪要。新兴际华集团先后制定了《领导班子薪酬与业绩考核管理办法》、《经营班子经营业绩考核办法》等一系列制度,探索研究了《集团公司从中国一流到世界一流企业》等课题。


  目标层层分解,完善考评体系。每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到内部各个单位,每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求,计算制定出实业部(分厂)的成本目标和利润目标。而后,结合同行业各工序产品的单位利润额,把每个工序视作独立的法人实体,使各种产品完全按照当地市场价核算,做到工序利润保公司利润。同时,从目标管理、工资体系和效果评价三个层面对员工绩效实施考核。


  改革机构设置,优化业务流程。比如新兴铸管股份,将原采购部重组为采购中心(下设四部一室)、注册为“武安物资供销分公司”,内部组建了原料、燃料和炉料三个专项结构优化小组。增加了公司大宗原燃料采购合同签订要由“模拟法人单位领导签字确认”的程序,销售部门在下达产品订单时要坚持“向利润高的产品及品种规格倾斜”的原则。


  建设信息平台,增强数据支撑。新兴际华各试点企业将采购信息、生产信息、销售市场信息、物流信息汇聚成简明扼要的决策数据支持系统,使参加联动的成员能够及时从平台上获得相关数据信息。通过数据支撑,为模拟法人会算账、知行情和快速联动反应提供信息保证,促进了“日跟踪、周分析、月对标”。


  经过3年多的努力,“两制”推行取得明显成效。2008-2011年新兴际华营业收入、利润、EVA年均增长率分别达到58.1%、33.1%和45.6%。其中,核心企业新兴铸管股份公司2008-2011年实现营业收入和利润年均递增36.7%和42.6%。2012年一季度,在国内外经济面临下行压力的不利形势下,新兴际华营业收入、净利润、EVA同比分别增长了42.8%、16. 6%和36.8%,继续保持稳中求进。


  “双五体系”续写传奇


  刘明忠说过,“两制”探索和推进没有终点、没有止境。2011年9月以来,新兴际华集团认真贯彻国务院国资委主任、党委书记王勇同志在中央企业负责人会议上关于“促进管理提升,抓好企业党建”讲话精神,开始探索党政“双五体系”闭环管理。


  所谓“双五体系”,即是将企业的生产经营和企业党建两项工作的指标、责任、跟踪、评价和考核激励五个体系予以融合,实现 “指标层层分解,压力层层传递,责任层层落实,活力层层激发”,倒逼企业基础管理,提升企业的快速反应能力,增强全体干部职工的执行能力,促进企业改革发展稳定。目前,新兴际华先后研究出台一系列实施细则,并逐步实施,初见成效。


  建立实施党建指标体系,推动组织全优化聚焦。要求各级党组织指标体系的确立均紧紧围绕落实政治责任、社会责任和经济责任三大责任展开,同时要求党建工作建设水平要与本单位当年三个月的最好水平对标,与历史最好水平对标,与同系统最优指标对标,保证党建指标确立具有先进性和可行性。


  建立实施党建责任体系,推动组织全战线行动,即将党建责任按照企业管理层级、管理板块、主要负责人三条线层层分解,并采取签订责任书的形式予以落实。责任书的内容主要包括承担的指标、指标得分权重、重点工作、计分办法、奖惩办法等。


  建立实施党建跟踪体系,推动组织全过程调控。新兴际华专门抽调集团机关人员,由集团领导班子成员领衔组成9个检查组,对全集团60%的成员企业(40户)实行包保,其余40%的成员企业由二级业务板块负责人和机关人员包保,明确包保人每1-2月对包保企业进行跟踪检查督导,动态反馈,并帮助现场解决改革发展稳定相关难题。


  建立实施党建评价体系,推动组织全方位超越。围绕党建工作9项指标设计的数值或节点推进情况,以及责任分解、跟踪配套等情况,新兴际华集团结合群众评议、领导点评、党员承诺、为民服务等工作情况开展了党建工作评价工作,以明确差距,落实改进措施,甚至调整完善指标。2012年2月,新兴际华集团党委据此调整3个二级党委4名正副职负责人。


  建立实施党建考核体系,推动组织全身心投入。按照一级抓一级的原则,由上至下,每年组织一次对下级党组织的述职考评,考核采取实地检查、民主测评、工作报告等方式进行。


责任编辑:冰心

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