时光飞逝，日月如梭。“东航人”以崭新的理念，惊人的气魄，不甘落后，奋勇拼搏，仅用三年的时间，就从几近倒闭的边缘实现了凤凰涅槃，飞在了时间前面。
三年前，中国东方航空集团公司（以下简称“东航”）开始进入了“东航时间”，5万多干部员工的手表统一拨快10分钟，为的是抢时间，抢下因种种原因落下的市场、丢掉的地位和不再明亮的品牌。“‘东航时间’是笨鸟先飞的勤奋，是敢为人先的勇气，更是超越时空、迎头赶上的决心。”东航集团公司总经理、股份公司董事长刘绍勇表示。 凭借这一决心，三年后，在与时间赛跑中，东航打赢了“三大战役”，从几近破产的边缘实现了凤凰涅槃。“穷则变，变则通，通则久。”展望未来，2012年将是东航重要的转折之年、转型之年、一体化战略开始实施之年、枢纽建设的关键之年。 理念引领出路 在东航出现频率最多的几个词是：转变、改变、变革。而这种变却源自不得不变。 2008年，东航资产负债率达到115%，全年亏损达138亿元，是所有上市公司中最赔钱的公司，为了挽救东航，国家调整了东航的领导班子，同时又为东航输血70亿元。 有班子、有票子，接下来就该是找路子了。 东航集团公司党组书记、股份公司总经理马须伦接受《中国企业报》记者采访时表示，思维、理念决定思路，思路又决定出路。“你思路正确，你打胜仗；你思路错误，你打败仗；没有思路，打乱仗。” 东航提出了“安全发展、和谐发展、借力发展、稳健发展、创新发展、三结合发展”六大发展理念。“安全是根、服务是魂、效益为本”。航空公司安全重于泰山，安全万无一失，一失万无。和谐发展，先要东航内部和谐，这样才能更好地服务好旅客。同时，借联盟之力，完善国际航线网络；借地方政府之力，获取地方入股资金和财政补贴；借兄弟同行之力，寻求各种可能的合作方式。从而实现稳健的发展，而不是冒险的发展。通过创新发展，使企业坚定不移地走科技创新之路，实现“三结合”发展。包括生产经营与资本经营相结合、产品经营与品牌经营相结合、主业经营与专业化、产业化经营相结合。“我们要划分我们的核心市场是什么？关键市场是什么？重点市场是什么？”马须伦表示，因此东航急需转变，要由占一般的市场向核心市场、关键市场转变。由做市场的广度、航线的宽度向做市场的深度、做航线的厚度转变。“这个转变不得了，这个转变一下子使控制力明显增强。”马须伦颇为欣慰地说，有控制力，就有领导权，就有话语权。“说做市场的深度、做航线的厚度，不是在于航线的条数，关键是把这条航线加密加厚。” 市场理念变了，东航一次又一次地成为敢于尝鲜的人。与澳洲航空公司合资设立一家以香港为主要运营基地的低成本航空公司，成为国内三大国有航空公司中首家涉足低成本航空，并且选择香港市场参与国际竞争，是东航实现国际化转型的尝试。 将视线转向国内，东航与上海铁路局共同推出了国内首个空铁联运产品“空铁通”。“空铁通”产品是将铁路班次以虚拟航班形式录入民航订座系统，并在订座系统中实现铁路运输段的销售。旅客购买“空铁通”产品后，可以方便地实现航空与铁路运输间的衔接转运。 “东航要建设成世界一流航空公司，按照世界一流航空公司我们来对标，找差距找不足。”马须伦表示，不创新是没有出路的，只有创新才能赢得进步，过去说一招先步步先。 “三大战役”树品牌 在六大理念指引下，东航开始了大刀阔斧的改革，明确枢纽港，品牌协同，成本控制，信息化、精细化等五大战略，先后采取了256项改革措施。 “‘起死回生’比‘死而后生’更难。”刘绍勇表示，人员还是这些人员，资产还是这些资产，却要把企业救活。 怎么救？“手术”首先从人员上开始。2009年，东航实施了届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘等机制。一夜之间，183名处级以上干部退出现职。同时，东航拿出103个中高层管理岗位进行公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例高达67%。当年，东航实现净利润5.6亿元，完成了从巨亏到盈利的神奇逆转，打赢了这场“生存之战”。 既然没有倒下，那就要重新站起来。“东上重组”正是能否站起来的关键之战。 东航与上海航空公司分属央企和地方国企，这样的企业重组在民航业尚属首次。可是仅用了短短8个月的时间，东航和上航便完成了重组，成为我国民航业第一案例。 重组后，东航和上航结束了同城竞争的格局，实现了价格共进、控制共行、航班共保、代码共享，资源得到统一使用。而“东上重组”的效应也得以快速显现，提高了资源使用效率，降低了运营成本，增强了盈利能力。通过资源整合，节约成本3.15亿元，减少重复投资6.8亿元，重组后的新东航，总资产从2008年年底732亿元增至1000亿元，机队规模从243架打破重组到345架，占据了上海市场的半壁江山。 赢得了“生存之战”、“发展之战”后，东航急需打一场“扬名之战”。而世博会的举办恰如其分地为东航创造了有利时机。 世博会东航共投入了近7亿元，收获了巨大的精神财富和物质财富。整个世博会保障使东航增收40多亿元，直接贡献利润12亿余元。 光鲜的背后恰恰证明了东航人的胆识与魄力。上海世博会的机遇让东航名利双收，“但话说回来，你不舍得投入，你组织不好的话，你名也没有，你利也没有，正是因为世博机遇对东航是千载难逢，我们抓住了机遇，我们投入7个亿就换回了40个亿。这个就是舍与得的关系，你有舍就有得了。”马须伦说。 在与时间竞技中，东航人同心同德，终于扭转颓势，截至2011年12月31日，东航总资产为人民币1122.15亿元，较年初增长11.31%；全年共实现营业收入人民币839.75亿元；资产负债率80.27%。 东航内部一直宣讲：虽然有进步的喜悦，却没有骄傲的资本，东航虽然走出了谷底，但还没走出低谷。“东航现在是站起来了，接下来该跑起来了。”马须伦坚定地说。“东航发展必须实现转型发展。”马须伦告诉记者，东航已经把商业模式转型了，并且作为未来几年的重点来抓，“作为一场战争来打，其他公司都是战役，我们把转型作为一场战争，在新的发展机遇期，东航深度改革的着力点和目标是实现从传统承运人到现代服务集成商的转型。” 一个现代航空公司若想在激烈的市场竞争中有立足之地，必须要转变商业模式和发展方式。要从以市场为核心转变为以产品为核心，从以用户消费为驱动力转变为以产品创新为驱动力，通过以组织流程再造为基础，以产品市场一体化、空地服务一体化为助力，以产品体系、枢纽保障体系、IT支撑体系建设为抓手，全面实现创新转型，变围绕市场为引导市场，吸引旅客消费。 2012年是一个重要的转折之年。东航要打造世界一流企业，首先必须坚持航空运输主业优先、率先、领先策略，加快“走出去”步伐，提升国际化水平。2012年更像一个“跑起来”和“飞起来”的分水岭。 2012年还是一个转型之年。在客运方面，东航不再仅仅把旅客从一点运到另一点，而是尽最大可能地满足旅客的一切需求，把生意做到旅客购票前和到达后。在货运方面，东航要从航空货物运输企业向航空物流服务企业转型。东航将考虑产品体系、枢纽、信息技术支撑和引导这三个方面的因素，对机队结构、客舱设施设备、信息化产品、营销体系等进行战略调整。东航要对机型进行精简，预计到“十二五”末期，东航机型总类将缩减到10种左右。 2012年还是东航一体化战略开始实施之年。目前长三角城市一体化的进程加快，东航市场区域一体化的进程也紧跟其步伐节奏，组建大区管理模式势在必行。而“空地服务一体化”措施也将稳步推进，以克服目前各地服务标准不一的弊端。东航正是想通过精细、精准、精致和精彩的“四精”服务以及采取一系列系统、科学、卓有成效的管理措施，实现“成为具有世界竞争力的航空公司”这一目标。 2012年更是东航枢纽建设的关键之年。在东航正式加入天合联盟后，得益于联盟和其他13家成员公司的航线网络的衔接，东航旅客将可通过一票到底、行李直挂和无缝隙中转到达世界168个国家的921个目的地。上海浦东机场和西安机场目前已经形成了“三进三出”的航班波，浦东机场的中转旅客人数明显增长。2012年东航的目标是使浦东、西安机场向成熟型枢纽迈进，并抓住昆明新机场投入使用的机遇，按照“四进四出”的航班波设计，加快打造昆明枢纽建设。
