正值欧洲主权债务危机水深火热之时，许多欧洲企业的资产价格大幅缩水，迫切希望得到资金援助，由此引发全球性的产业并购热潮。而在经历了2008年的金融海啸洗礼之后，中国经济一方面继续保持着平稳较快增长的良好势头，另一方面对资源和技术的需求也更加强烈，中国企业走出去的愿望也比以往更加迫切。有市场人士认为，当前正是中国企业进入欧洲的最佳时机。
针对这一问题，中华全国律师协会经济专业委员会主任、著名并购专家、北京大成律师事务所高级合伙人肖金泉近日接受南都记者专访时表示，与历史相比，当前的确是中国企业走出去展开跨国并购比较好的时机，但好时机不意味着要马上出手。“要想进入西方主流社会的主流资产，一定要有完整的规划和专业的操作团队，在出手前一定要把后面的事情想全了，要把最坏的情况估计到了。”肖金泉说。
走出去和被走出去
南都：随着2008年次贷危机爆发席卷全球，迄今美债危机、欧债危机层出不穷，且有不断蔓延之势。现在很多中国民营企业想利用这场危机走出去，去收购发达国家的企业，实现企业的快速扩张。我们也看到很多跨国并购的案例，有成功的也有不成功的。您认为这是危机中的一个机会吗？
肖金泉(以下简称“肖”)：在市场经济条件下，任何时候都存在并购和被并购的机会。我认为金融危机发生后，中国企业的走出去实际上是“被走出去”。危机一开始我们心存恐惧，不知道是机会还是灾难，但是经过2008-2010年，美国、欧洲、南美、东盟经济都在出现问题，特别是最发达国家持续走低，而中国经济持续走强，大量的出口结汇造成外汇储备急剧增加，国家资本和民营资本大量积累，企业对能源和资源的需求非常强烈，使得中国有了一个前所未有的对外投资的能力，所以说是被走出去的。
南都：既然是机会，当这个机会出现的时候，中国的企业应该首先考虑什么问题？
肖：从并购的专业角度说，要走出去首先的问题是走向哪里，方向在哪里？前些年，除个别企业接触到发达国家的主流社会的主流行业外，大部分中国企业的海外并购仍停留在资源产业上，主要对象位于南美、非洲、东盟、澳大利亚等地，涉及的项目主要包括矿山、石油、森林、土地等，这类的资产收购相对来说复杂性和风险性比较小，就风险来说，前期不太能看得出来。
美债危机、欧债危机发生后，与历史相比，他们的资产价格大幅下跌，的确是一个很好的并购机会。但我们更应该看到，制造业、金融业、资产管理等西方主流社会的主流资产已经实现高度市场化，并且与西方国家及完善又复杂的法律系统相联系。并购这些主流资产是一个高度专业化的过程，所以走出去进行海外并购的中国企业中，失败的案例远远多于成功的，而成功的案例是凤毛麟角。
并购成功不只是交易达成
南都：在您看来，成功的海外并购需要具备哪些条件？
肖：从专业的角度看，一个成功的并购，实际上要有专业的团队，要有完整的规划，要做尽职调查，要安排交易结构，最终达成交易。一个并购的成功，并不只是一个交易的达成，而是看在交易达成后的一段时间里，交易双方是否能够产生正向协同效应。并购以后大家都挣钱就成功了，如果只有原来的股东赚钱而新进的股东赔钱，那就成了并购陷阱。
一个海外并购的风险控制点在15项左右，包括资产不实风险、税务风险、劳工风险、反垄断风险、汇率风险、管理层风险、环保风险等。但是收购一个企业太复杂了，只要有一个风险点没控制住，你可能就全盘皆输。从目前的并购案例看，中国企业在劳工和管理层上出现风险的情况比较多。在并购领域即使有非常专业的团队操作，成功的也只是少数，这本身就是一个规律。
南都：既然并购成功这么难，什么样的海外并购才算是成功的？
肖：有一个比较成功的案例，苏宁收购日本的企业LAOX，我认为是比较成功的收购。如果一个企业想要海外投资并购成功的话，首先要做的是规划，要下非常大的工夫去做收购前的准备工作，也就是说要做战略，要认真分析这个企业现状。苏宁在收购LAOX前，整个公司发展战略考虑非常清晰，它在进入收购的时候找了这个企业最低的一个点，也就是价值、股值最低的时候进去的，所以成本是最低的。第二，苏宁的收购策略也是做得非常精细，包括收购之后如何掌控这个企业，如何使日本的企业与苏宁产生协同的效益，他们已经有了完整的方案，所以收购之后是正向加分的，既给苏宁加了分，也给这个企业带来了新的升级。所以苏宁从最开始进入的成本是12日元/股，两年之后，股价最高的时候是460多日元。
海外并购不是去捡便宜
南都：2008年至今的三四年时间里，金融危机一直在蔓延，资产价格也在一路下跌。对正准备出海并购的企业来说，现在是马上出手还是可以再等等？
肖：虽然从过去的10年来说，现在相对来说是比较好的并购时机，但好时机也不意味着要马上出手。一个好的并购首先要有一个完整的规划，还要有一个专业的投资银行团队，包括投资银行家、律师、会计师事务所等，对准备收购的企业要进行非常专业的梳理。总之机会来了要尽可能快的捕捉，但出手前一定要把后面的事情想全了，要把最坏的情况估计到了。
南都：有些好的机会一纵即逝，企业如果准备好了能不能先签意向协议？
肖：有关并购的合同不能随便签，其中的条款背后未来会发生什么事情，只有专业人士才能预测到。从国际市场的历史看，并购每天都在发生，即使有非常专业的队伍在操作，并购的成功率也远低于失败率，统计显示历史上70%以上的收购是失败的。
对中国企业而言，如果准备好了，永远都有时机。即使现在资产价格相对较低的时候，也不要存捡便宜的心理，一定要理性分析收购对象未来能不能持续带来价值回报。收购不是为了好看！有些企业海外并购是为了完善产业链，完善产业链是重要但不是最重要的，企业的核心价值就是盈利能力，能挣钱的企业就是好企业，不一定非要完善价值链。
不要总是想着控股
南都：以您的观察来看，民营企业趁海外资产缩水进行的跨国并购，是否符合未来自身的战略规划发展？
肖：目前很多的民营企业这一轮的走出去战略，都带有很大的盲目性。盲目扩张，追求规模，忽视了企业最重要的核心价值———盈利能力和可持续的盈利能力。
南都：与民营企业相比，央企以实现国家战略为并购目标，但大多也失败了，策略是否有问题？
肖：大部分央企的海外并购遵循市场原则，但也有一些受到非市场因素影响。从策略上看，央企在并购时不太爱算账，而是把并购当任务完成。这种无责任机制是国企固有的缺陷，国企的经营机制虽然市场化了，但产权、利益机制这方面还没有完全解决。
南都：有些海外并购会遭致被收购方非市场因素的反对，国有企业是否可通过注册离岸公司等方式曲线实现并购？
肖：国企就是国企，你想藏怎么也藏不起来，人家很容易就查得到。而且离岸公司有造成国有资产流失之嫌，国资委对资产的控制力弱了。我认为要规避非市场因素可以选择组合并购，进入主流社会的主流产业，规则是非常多的，可以跟着西方大投行进行跟随式收购，所有风险都被人家解决掉了，这是防范风险的最有效办法之一。企业并购的核心问题就是盈利，持续的盈利。国企在并购前必须清楚并购的目的，是挣钱还是垄断市场，还是要控制市场？千万别想去控制什么，挣钱就是硬道理。不必一定要追求控股，如果能控股，也可以和人家联手。国际大投行养着一批世界级的管理人才，而我们控股之后往往找不到自己合适的管理团队，这就是管理团队的风险。
并购最大的短板是人才
南都：您认为中国企业海外并购的最大短板在哪里？
肖：开玩笑地说，中国企业海外并购，除了有钱，其他的都是短板。从收购战略到收购规划的制定，企业需要全盘的考虑；之后要找专业的人才来操作。说到底，最大的短板就是观念和人才。
南都：那您认为海外并购面临的最大风险是什么？
肖：如果从企业战略到并购规划，从专业团队搭建到最终达成交易都没有问题，剩下来的就是市场。市场是并购过程中唯一不能确定的因素。
南都：您如何看待海外并购遭遇的文化冲突与融合？
肖：不同国家的文化风险不一样。比如上海汽车收购韩国双龙失败，最直接的原因就是韩国国民的抵制和抗议，这种非理性的国民心理行为有时候能够左右并购最终的成败。
海外并购不适合所有企业
南都：跨国并购也包括中国企业被海外资本并购，每一次并购案都有因民族情绪或企业本身在行业中地位引发的议论。中国企业在面对此类跨国并购意向时，应该如何应对，以获得更多的对价筹码？
肖：国外企业对中国企业投资和并购是正常的，因为资本就是要追逐利润。中国企业要理性思考，不要过多考虑政治和民族等因素。被收购带来的首先是钱，其次是理念、管理模式，企业要根据自身的规划和价值诉求来决定是否接受，其中最重要的原则是商业原则。
南都：长期以来我们提倡以市场换技术，您觉得这个战略奏效了吗？
肖：企业获得可持续的盈利能力不一定是靠钱，坦率地说，多年来中国企业引进海外战略投资者的最初意图几乎没有实现。
南都：采访最后，您想对有意参与海外并购的中国企业有何建议？
肖：我觉得走出去并不是任何企业都要走的路。中国企业更应该关注国内的并购和投资，在全球化的进程中，中国的投资机会和增长性是最好的，不要老是盯着走出去。中国经济也出现了一些问题，比如对房地产的持续打压和调控，存在行业重新洗牌的机会，在这个时候做一些并购包括与房地产相关产业的跨行业整合，都是很好的机会。
肖氏案例点评
传媒业———
六中全会刚开完，传媒业并购才刚刚开始，我认为这里面的机会非常大。未来中国的资本走出去，中国的企业走出去，中国的文化也要走出去。
汽车业———
腾中重工收购悍马在我们看来就是一场闹剧，根本就没那么回事，那是不可能的。
汽车业———
吉利收购沃尔沃，当初我们持反对态度，现在也不看好。它违反了收购的所有原理，以小并大、以弱并强、以低端品牌并购高端品牌、以管理能力弱的企业收购管理能力强的企业等。“蛇吞象”的奇迹不会发生，因为它不符合规律，而违背规律一定会受到惩罚。
金融业———
金融机构的并购大部分有专业机构参与，目的多是要完善全球战略，应该说是理性的。但达成交易之后，是不是能让收购对象起死回生？亏损的原因是资本金不足还是市场出了问题？如果经营不善，再多的资本也要赔进去。
金融业———
平安收购比利时富通的计划是非理性的，它正好赶上了最高峰，进去就跌，平安看走眼了，步子走得过快了。
饮料业———
可口可乐并购汇源最后不成功我很遗憾，这笔生意对汇源太合算，但非市场因素左右了交易的方向。汇源当时已经42倍市盈率，实际上签了协议之后可口可乐就后悔了，如果交易成功可口可乐可能就套进去了。
餐饮业———
百胜收购小肥羊获批是意料之中，连锁火锅这个行业的产业集中度不够，它不构成垄断，很多火锅店比小肥羊好吃多了。
装备制造———
凯雷收购徐工当时不可能，现在更不可能了，随着4万亿投资和高铁的建设的开展，重装备制造业已经今非昔比。
石油石化———
作为国内最大的石油炼化企业，中石化收购葡萄牙最大石油公司是一次战略性收购，目的是从产业上游获取资源，对公司未来的可持续发展是一个很好的保障。此次收购中石化是作为战略投资者进入，对交易风险的把控能力较好。