日前无锡市第一棉纺织厂获得全国纺织行业管理创新成果大奖，创新成果得到了专家们的高度评价，做出了如下点评:

　　后危机纺织振兴和传统产业新一轮增长，中国纺织十二·五期间可持续发展的源动力是创新：技术创新、产品创新、机制创新、体系创新、管理创新等。而创新的最高境界是通过改革与再造，以（知识）资本为纽带将要素（劳动力、资金、设备、土地）资源优化重组，形成新的商业模式、赢利模式、管理模式或运作模式。无锡一棉能在普通的棉纺装备上，通过流程再造、工作法创新，在不增加劳动强度的前提下实现万锭用工25人以下，在提高企业劳动生产率和经济效益的同时又提高了工人收入，获得喜人业绩。以软实力、巧战略破解了纺织行业重重困境：工人劳动强度大、招工难、劳动成本增加、企业利润被上下游挤压等。

　　无锡一棉的创新思辨和创新管理的实践对转型期的中国纺织有示范性，更有时代意义。无锡一棉在新思想指导下创造了新的工作法、新的操作法、新的产业组织、新的运作机制、新的管理模式，概言之是一场管理系统创新再造工程（Reengineering），树立了可持续发展的新标杆。

一、情景（Context）

　　已有90余年历史的纺织老企业无锡市第一棉纺织厂在上世纪九十年代初开始面临严峻的生存危机，“人员多、效率低”严重影响了企业竞争力。为改变低效率，创建高效纺织，企业走上了管理创新之路。

　　进入新世纪以来，国内纺织企业普遍遭遇了“招工难”的困境，从行业特点的角度来讲：纺织工人劳动强度高，专业技能要求高，工作环境较为艰苦（高温、高湿、噪音大），薪资水平却低于其他制造业。新一代劳动力尤其是80后、90后普遍成长环境较好，面对社会多样化的选择，往往不愿从事这一行业。这就造成了纺织企业招工难，招技工更难，工人流动率高的窘境。改善工作环境、提高工人待遇已成为迫切需要解决的问题，近几年，棉纺织企业 “用工荒”常态化和扩大化的趋势越来越明显，用工成本的快速上升也让利润微薄的棉纺织企业备感压力。从长远来看，我国劳动力成本的上升是必然趋势。要破解用工难题，只有通过管理创新、技术进步和流程再造，才能从根本上解决问题。

自90年代便开始着力推行提高劳动生产率的无锡一棉经过16年的探索努力，已将万锭用工由过去300多人减少至25人，创出了全国棉纺织企业最好的用工水平[1]，纺织劳动效率达国际先进水平跻身世界先进水平，凭借改革创新巧妙化解当前“用工荒”及未来劳动力成本上升带来的企业生存威胁生存危机的同时大大提升了产品质量和劳动力待遇，为同行业起到了示范作用，开辟了一条新路径。

二、创新策略（Strategy）

　　“提高劳动生产率”是无锡一棉遵循的核心理念，但“提高劳动生产率”并不等同于“增加个体劳动量”。因此，减少无效劳动才是提高劳动生产率的必要条件。而要在“每单位满负荷工作”的条件下减少无效劳动，就必须打破传统思维，从根本上改革。无锡一棉的管理者通过一系列紧密围绕核心理念的创新活动，最终实现了万锭用工25人的中国棉纺业奇迹。

1.　生产组织模式创新和流程再造

　　为减少无效劳动，降低工人个体劳动量，无锡一棉打破了传统的作业方式，发展出全流程革新操作法。原本一名挡车工要负责换粗纱、落纱和断头续接几项工作，工作量大，巡回线路长，导致单位人员可兼顾的机台数量少。通过分工细化，同时结合设备技术改造简化员工操作，实施半成品集体更换，使作业顺序高效化，劳动效率明显提升，并提高了清整洁工作的效率，减少无效程序和不必要的人员。

2.　设备维修工作法创新

　　设备运行状态直接的影响用工数量，传统的周期性的设备保全保养平揩车是纺织企业普遍而传统的设备维修方式，这种方式需要配备若干专业人员，并且由于忽略了机器状况的动态性，统一周期性平揩车耗费了大量时间和劳力、物力在无效劳动中，并有可能造成机台的不稳定性。为此，无锡一棉实施设备维修管理创新，打破了几十年来沿用的周期性平车、揩车，重组维修队，划分责任区，以设备动态检查和维修为重点，创新实施了“包机到人，动态维修，责任明了”为特征的小包机设备维修方式，实行设备24小时动态维修。精减人员并减少工作量，减少检修信号，设备状态明显好转，提高了劳动效率和设备维修的有效性，提高了品质。

3、模块化用工模式创新和新知识员工培养
　　实施创新的24小时动态维修的小包机方式要求维修队的灵活性，这意味着设备维修人员的全面性，以“机电一体化”和“一专多能”为目标拟定员工分段培训计划，对员工进行多工种培训，打破工种界限。在此基础上，队伍整体重组，实现灵活高效的目标。通过培训，在设备维修模式改革前，有85%的规定人员获得了电工正式上岗证，有近10%的人员掌握了2-3个工序的机械维修技术。提升知识员工素质能力，为设备维修管理创新和重组运转作业流程创造了条件。

4、激励制度创新

　　创新的工作流程和用工模式不但要求工人“一专多能”，还要求工人可以灵活组队解决各类问题。这就意味着工人要接受更多样化的专业培训，掌握更多技能。而调动工人学习多样技能、职能兼做的积极性就需要一个创新的激励制度来支撑，将员工的技能多样化列入薪酬考核标准，大大激励了员工主动参与培训，发展多项技能，减少为顶班的备份员工，双倍薪酬激励顶班工人，适应创新生产模式的需要。

5、　管理思想创新

　　管理模式的创新源自思辨的创新，无锡一棉摒弃了传统固化的思维定式。管理模式以专业简化（Simplicity）、流动重组（Mobility）、灵活柔性（Flexibility）的思路再造工作流程，重构生产组织，明确效率质量目标，完善责权体系和激励机制。破解了用工效率低、质量差、负荷重、成本高的多重难题。

　　开展任何工作的目的都要紧密围绕最终目标。传统“细纱工作法”、“保全工作法”在特定的历史时期发挥了重要作用，行业内的规范标准的制定是为了更高效地工作，但在技术设备、工人素质、生产要求、市场条件等都发生了变化的情况下，应打破陈规，减少由不合理流程带来的无效率，探索更适用的新方法，与时俱进；保证产品质量、提高生产效率是生产的首要目标，因此，必须紧紧抓住最终目标，而不能陷于思维定式，固守传统方式。

　　透过问题表面看到更深层次的根源。仅以不断招工的方式扩大纺织企业生产能力无异于扬汤止沸，随着劳动力成本上升的大趋势，这种发展方式是不可持续的，只有去除无效劳动、简化工作流程、提高生产效率才能从根本上解决问题。

　　有舍弃才能获得，而要作出正确的抉择就必须能够运用全局观去“权衡得失”。创新的用工模式需要员工培训的多样化，而员工的流动性又不能适应过去专业技能培训的单一和用时长，因此，放弃掉部分过于深入的技能学习，获得更加全面的技能掌握，将培训时长大大缩短，技术工人的可获得性大大提高；简化操作流程、降低工作负荷和扬弃过度的技术要求，不但节约了花在培训上的时间与精力，还大幅提升产品质量和生产效率；过去许多中国纺织企业都有“舍得花大钱在设备购置上，舍不得花小钱在零件维修上”的思想，而从长远来看，在小部件上的花费可能决定了机器长期的稳定性和产品质量情况，长远的利益远高于当下的小成本投入；工人加班工资水平高，使工人加班积极性增加，增加工人工作的灵活性，舍弃小部分的工资投入能够换来削减了顶班人员配备产生的成本，降低了无效劳动投入。以上一系列管理思想都体现了无锡一棉管理者的创新性、科学观和先进性，能够形成这样的管理思想，要有全局观、系统观，更要有创新思辨的能力。

三、绩效（Performance）

　　经济绩效：通过革新举措，创新重组运转作业流程，扩大了人员看台，细纱千锭/时断头达3根，万锭用工稳定在25人以内，提高了劳动效率，同时革新后的运转操作作业也更利于产品质量的提升。破解用工困境，提高企业的综合效益，其产品品牌声誉大幅提高。

　　社会绩效：通过提高劳动生产率，使工人工资待遇水平得到提高，改善工人劳动环境，降低工人劳动强度，减化操作流程，使工人稳定性更高。有效解决了招工难等社会问题，很好地履行了社会责任。

四、示范推广意义

　　基于装备技术进步和创新，更领先管理创新整合要素资源，删减无用功，通过对原有的劳动要素重组，制定适宜当前条件的制度规范，实现劳动生产率大幅提升，将优势与能量发挥到极致。管理创新以提升组织效率为引领，结合精益生产的理念，对设备维修模式和运转作业流程进行创新变革。一棉的创新模式对中国的棉纺企业甚至纺织行业其他部门都有普适借鉴意义，一棉的创新实质是生产要素重组，并不需要大量额外投入，并不受技术条件限制，因此一棉的模式可推广、可操作，将对中国纺织业能级提升产生巨大的推动作用，也提供了一个革命性创新的范例（不仅是棉纺业）。