中国电力投资集团公司日前进行了大规模的组织架构改革和股权产权结构重组。有关专家表示，该集团此次重组或成为电力行业改变“做大做强”思路的开端；然而，由于电力体制大环境未能改变，过度竞争、煤电矛盾等问题仍存，因此重组难改电企负债扩张的发展模式。
中国电力投资集团公司（下称“中电投集团”）日前进行了大规模的组织架构改革和股权产权结构重组。
有关专家表示，该集团此次重组或成为电力行业改变“做大做强”思路的开端；然而，由于电力体制大环境未能改变，过度竞争、煤电矛盾等问题仍存，因此重组难改电企负债扩张的发展模式。
改革触及“敏感部位”
据报道，中电投集团采取“职能制”与“准事业部制”相结合的组织模式，对现有20个部门进行重新设置，这一部分改革已于7月底完成。
改革后的中电投集团各专业化业务部门以“准事业部制”模式组建，例如：原工程部已被撤销，相反增设了很多专业管理部门，包括：火电部、水电与新能源部、核电部、煤炭与物流部、铝业部、高新产业部等。
中电投集团一高管指出，以前一个项目从立项、建设、运营各个环节可能是由多个部门分工负责，一有问题容易出现“扯皮”现象。
与改革后的中电投集团对照来看，中电投集团新增的火电、水电、新能源以及核电等部门属于各大电力企业皆有涉及的业务，改革后将实行“准事业部制”的垂直、扁平化管理。例如火电业务，从项目前期开始，包括工程建设、安全生产、环保节能、燃料管理、市场营销到科技进步等工作全由火电部负责，权责清晰。
而中国国电集团公司（下称“国电集团”）等其他四家发电企业则仍按照部门职能横向管理。以国电集团为例，该集团总部的16个直属部门中，与主营业务相关的专业化业务部门仅有计划发展部、工程建设部、市场营销部、安全生产部以及燃料部5个。而一个火电工程在项目方面归计划发展部管，而建设方面归工程建设部管，安全生产和用煤方面又归不同部门管理，缺乏协调机制，削弱了管理力度。
分析人士指出，中电投集团在组织结构方面的改革，体现出了发展思路的变化。
中国能源网首席信息官韩晓平认为，尽管五大发电中其他企业也有类似努力，但中电投集团率先掀起大规模重组，并深入到股权产权结构领域，的确成为扭转盲目做大、借债扩张的先行者。
以风电为例，2010年，五大发电集团中其他四家风电装机占比皆超过10%，而中电投集团占比仅2%，同时在水电与核电领域的占比较为平衡，使得企业业绩免于在后来风电行业利润率下降、安全问题频现中受损。
而中电投集团的这一努力，也体现在了业绩上。数据显示，五大发电集团中的四家在2010年底较年初的增长率皆为负，而唯有中电投集团实现了约0.5%的正增长。与此同时，尽管公司的总装机容量在五大发电集团中最小，所有者权益却超过了华电集团与大唐集团。
难改负债扩张模式
韩晓平对《第一财经（微博)日报》表示，五大发电集团在“做大做强”的口号下，过度扩张、负债发展，以至于平均资产负债率超过85%，最高的甚至接近90%；而在规模增长方面却屡创新高，例如中国华电集团公司（下称“华电集团”）和国电集团2010年的增长率都超过了20%，而处于中游的中电投集团增长率为17%。
然而，他也指出，由于电力体制大环境未能改变，过度竞争、煤电矛盾等问题仍存，因此重组难改电企负债扩张的发展模式。
韩晓平认为，在国资委提出的“做大做强”的发展模式下，电力企业负债经营无人追究，在以低廉价格将民营企业挤出市场的同时，自身也走上借债扩张的道路，没有获得效益。因此，尽管中电投集团自身的重组方案使其率先扭转发展思路，但在外部大环境的压迫下，仍然难以解决“高投资、高负债、低盈利、高风险”等发电集团共同存在的问题。
责任编辑：张冰馨
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