苏宁电器营销创新之三：颠覆性大变革

来源：中国家电网　　　　　时间：2011/2/16 10:45:48　　　　　

在独树标杆，成就行业第一之后，苏宁开始新一轮认真改写行业规则的行为。按照行业规律、按照自己的规划，着力提升自身服务供应商、服务消费者的能力，从品类研究切入，丰富商品经营，从店面销售突破，建立专家型销售队伍，最终提高全产业链的效率和竞争力。　

在独树标杆，成就行业第一之后，苏宁开始新一轮认真改写行业规则的行为。按照行业规律、按照自己的规划，着力提升自身服务供应商、服务消费者的能力，从品类研究切入，丰富商品经营，从店面销售突破，建立专家型销售队伍，最终提高全产业链的效率和竞争力。

　　市场如同一个神奇莫测的万花筒，在政治、经济和社会各种力量的作用下，异彩纷呈，而竞争、变化则是永恒的主题。

　　面对不同阶段的竞争，张近东不断地一再告诫员工，特别是高管：“当市场上有领先者的时候，胜利取决于能否超越同行;当自己是领先者的时候，胜利取决于你能否放下过往成功的包袱。”

　　2009年，苏宁登上中国商业连锁业第一的宝座。面对一个全新时代，苏宁要怎么做?

　　营销大师菲利普·科特勒说：“市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。”

　　虽说苏宁长期以来相当低调，内敛含蓄而不张扬，外界对苏宁内部的商业运作不甚了解，但业内人士普遍认为，苏宁从小到大、从弱到强，有一种内在的成长动能，在不断积聚的势能中，以动态力量“不断从一个战略高地转向另一个战略高地”。事实上，张近东的大营销思想，从苏宁诞生之日起，就为它奠定了有别于竞争对手的基因。

　　2008年3月，在苏宁电器(002024,股吧)和清华大学联合主办的中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会上，张近东第一次在公开场合表露了苏宁的雄心—三年之内领跑中国家电连锁行业。苏宁正式公布了未来三年的四个发展方向。

　　其一，以效益为导向，致力于提高单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长，避免“规模不经济”。其二，挖掘顾客需求，满足顾客的服务体验需求，引导市场消费，提升苏宁的品牌价值，回归零售的本质工作。其三，深化与其相关联的上游制造业、下游消费者和横向合作伙伴的关系，共享价值。其四，对组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等方面的发展瓶颈进行改进，弥补短板。

　　概括起来讲，未来三年苏宁的发展模式将遵循四大原则：“数量增加与质量提升平衡发展，前台扩张与后台建设协同进行，业务运营与资本经营理性互动，模式变革与组织优化同步开展。”

　　此次会议苏宁释放了一个信号，它要“回归零售的本质工作”和进行“模式变革”。2009年3月16日，苏宁连夜召开了一次高层会议，正式决定全面推进“营销大变革”。

　　从批发业务转向家电零售连锁业务，苏宁走上了做大规模之路;从店面扩张转向后台核心技术，苏宁走上了做强企业之路。那么，此次营销大变革，苏宁希望由此走上做久品牌之路。

　　此次营销大变革，表面上看是苏宁为了继续改善产业链上下游的生态关系，对自己的内部进行调整，而实际上它是一次颠覆性大变革。

　　随着竞争日益激烈，商业企业一味地以降低价格扩大规模，由扩大规模而增加扣点，从增加扣点来提高利润的商业模式走进了死胡同。因为生产企业为了满足自身利益和商业企业的要求，在供应链模式没有发生根本性变革的情况下，自然会在增加商家扣点的同时提高价格，提高厂家自身利润。结果，价格的提高带来客户的流失，最终丧失的是厂商赖以生存的市场空间。

　　营销转型变革的方向和关键点就是“实现市场导向，为客户服务，为客户的客户服务，建立自己的核心竞争能力”。在苏宁看来，核心竞争力与核心技术不完全是一回事。尽管在一段时期内已经拥有了领先的核心技术，但是苏宁还需找到自己的核心竞争力。

　　市场调研机构对中外家电连锁企业毛利水平的调研结果显示，以百思买和梅地亚为代表的欧美巨头的毛利率高达23%~25%，而国内连锁代表苏宁、国美的毛利率大约是17%。造成毛利率普遍较低的主要原因，就在于目前中国家电连锁企业的赢利模式仍以供应商的扣点和返点为主，缺乏自主采购定价权和销售定价权。苏宁营销变革的出发点在于，在赢利上摆脱过分依赖供应商返利的现状。一方面，各大厂家纷纷抱怨，苏宁一天天壮大，每年都要求增加0.5%~1%的毛利率;另一方面，苏宁也觉得无比委屈：房租上涨、人工费用上涨、规模扩大，毛利率提高也是理所当然。

　　按照国际惯例，上游供应商和渠道商应该分工明确，上游负责生产产品，营销环节则由渠道商负责，供应商和渠道商就是买卖关系，渠道商自主采购、自行定价、自行销售、自负盈亏，根本无须供应商的扣点、保证、毛利承诺。然而，在中国市场上，定价权和销售权都掌握在供应商的手里，产品的销售价格完全由供应商说了算。比如，苏宁连锁店里的销售人员，供应商派驻的人员占了一半以上。苏宁事实上只是提供了一个销售平台，无法向消费者争取利润，只好向供应商争取更高的扣点和返点。造成苏宁等商业企业今日被动局面的，其实是计划经济种下的因。由于中国幅员辽阔，不同的区域经济发展水平差距巨大，与此相对应的，是条块化的批发、零售流通体系，制造企业为了有效地管理市场，避免窜货，不得不控制产品的销售价格。

　　在条块化的流通体系下，传统的百货业态以国有商业企业为主导，热衷于赚取返点折扣，不关心产品本身，不关心价格，不关心库存;顾客需求、产品价格和商品进销存，都成了供应商考虑的事情。目前中国绝大多数制造企业，都是从传统的百货时代走过来的，养成了从生产到营销都直接掌控的习惯。在惯性的驱使下，他们不放心、不甘心轻易放弃终端销售权。

　　而零售商业的本质，就是面向消费者，通过附加在产品本身的流通及其他服务，实现产品的价值增值，在商品买卖中赚取利润。这是当今世界连锁零售商获取利润的普遍方式，也是未来中国家电零售业的发展方向。

　　苏宁非常清楚，历史有其惯性，通过圆桌会议沟通、谈判，不可能一下子解决历史遗留问题。改变他人难，改变自身易。苏宁按照一贯的做法，把变革的重任放在自己的一步步改变中。

　　通过考察、研究欧美和日本的连锁企业，苏宁发现，国外连锁零售巨头之所以有较高的毛利水平，在于它们有自主销售能力。于是，苏宁设计的变革路径，是从单纯联营逐渐扩大自主经销的比例。

　　苏宁设计的自营模式有两个维度。其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类。通过销售数据库分析，预判市场需求，将相关的数据信息反馈给制造企业，双方协作，以买断、包销的方式生产和销售更多适销对路的产品;同时，针对市场个性化、定制化需求，提前制订商品采购计划，以定制、代工、贴牌等形式，形成差异化的经营路线。其二是销售维度，通过精品店、社区店、乡镇店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，积累经验，提高零售终端的运营效率。

　　以既有的渠道、物流、服务优势为基础，从商品研究到顾客研究到采销互动，苏宁营销变革的战略路线图清晰明了。从长远看，苏宁倡导、践行的正是真正意义上的零售企业的价值回归，它必然导致全产业链专业分工的新型竞合模式出现。

　　不难看出，以全产业链新型竞合模式作用于市场，苏宁作为一个组织者、建设者，将在更高的层面、更广的范围构建一个商业生态系统，制造商、代理商、零售商和消费者构成一个完整的供需链，利益协同，价值共享，实现规模化的相容性增长。

　　苏宁倡导的营销变革，完全符合现代大生产、大流通的发展趋势。经济学家指出，如今的国际竞争已经不是单纯的企业之间的竞争，而是进入到了一个前所未有的产业链竞合时代。

　　市场变化是莫测的，在任何一个行业里，谁都无法逃脱大势所趋。任何看似偶发的事件，犹如蝴蝶效应，都会导致企业丧失竞争优势。只有整个产业链从博弈走向分工合作，实现资源配置的最优化，提高抗风险能力，才能实现整个产业的良性发展。未来企业与企业的竞争，不再只是某个环节的竞争，单个产业链环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各环节的协同效应，才真正是产业链相对于单个产业链条环节的优势之所在。

　　因此，正是产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。苏宁认为，构建商业生态系统，打造产业价值链，共生共赢，是自己与合作伙伴基业长青的必由之路。

　　苏宁营销之魂：“两个基本点”
　　在苏宁人一次又一次的大大小小营销创新中，有没有一种东西贯穿始终?也就是说，在应万变的过程中，不变的根本是什么?其实，苏宁的营销思想归根到底来说有两个基本点：其一，服务好供应商，其二，服务好消费者。供应商和消费者是苏宁每次营销变革与创新的出发点和最终归宿。苏宁“将服务视为永恒的看家本领”，不仅强化服务态度，更要提升服务能力，这是苏宁不断完善自我、突破自我的原动力。

　　纵观中外企业发展，一个显而易见的事实是：那些卓越的企业领袖，都为其企业打上了自己鲜明的烙印，以个人独特的思想与品格影响着企业的营运，形成了不同企业独特的企业文化和核心价值。一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本、产品或管理技能，而是正确的企业价值观和营销战略。企业的命运如何最终由价值观决定，核心价值观决定企业发展方式，决定企业对社会的贡献大小。

　　今日的苏宁，固然离不开成千上万个苏宁人的共同努力，但是谈苏宁，无论如何绕不开其创始人张近东。张近东的超前意识、长远目光、务实谨慎、低调稳健、认真执著和社会责任感，对苏宁的影响是深远的。

　　在业界，苏宁似乎是不折不扣的稳健派。“零售业是一场没有终点的马拉松，来不得半点投机，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。”谈及企业的发展，张近东认为：“苏宁不排斥并购，但一定要清楚，零售网络并购，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并购之后一定要全面整合。靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有靠内功才能赢得最终的成果。我知道这个市场一定是我们赢，因为苏宁追求的是长远的东西，我认为这是一个价值观决定的问题。”

　　在张近东看来，中国改革开放之后的30年是民营企业发展千载难逢的机遇期。有些创业者缺乏持续激情，小富即安，急流勇退;有些创业者急于求成，热衷快富暴富、希望瞬间把企业做大，浮躁的心态决定了“其兴也勃其亡也忽”的悲剧。虽然市场变化莫测，新技术蓬勃兴起，并不意味着踏踏实实、一步一个脚印的执著精神就过时了。张近东不仅身体力行，也一再要求苏宁高管要静下心，以负责任的心态踏踏实实地做事业、做实业。

　　张近东认为，中国经济转型，就是需要中国人踏踏实实来做。苏宁创业之初，没有任何背景，没有多少资本，是一个原生型民营企业，从一个经营面积仅为200平方米的小店起步进入中国500强，迈步世界500强。他相信，更多的企业只要踏踏实实做事，也可以成功。

　　有一种观点认为，苏宁踏踏实实创业、循序渐进发展比较吃亏。对此，张近东说：“确实，从短期看，我们在很多方面有付出，有投入，一时看不到回报，比如信息、物流、乡镇店等平台，苏宁也不一定非要自己做。事实上，我们的很多业内同行都是交给第三方承担的。媒体认为那才是主流……但是，我们不会因为别人怎么做，就放弃自己的价值观。我觉得能够带动、带领苏宁真正成为标杆，让整个行业合作共赢，这才是我们要达到的目的，期间所吃的亏也是必须付出的代价。”

　　张近东说：“现在提倡和谐发展，企业尤其是大企业不应该片面追求利润最大化，而应该追求利润长远化，只有企业社会价值最大化，企业利益才能长远化。即便在商言商，也一定要讲共赢。

　　苏宁相信这样的原始真理：付出才有回报。苏宁不崇尚侥幸，不相信奇迹。苏宁正直本分、勤逸稳健的价值观体系，可以简单概括为：在贡献社会、服务别人的过程中成就自己;在成长自己、壮大自己的过程中提高服务别人的能力，提升自己的行业地位。一方面强调服务他人，一方面强调做实自我。

　　苏宁的营销创新之路，可以说是苏宁不断升级服务供应商和消费者的过程，也是苏宁寻找自立、建立自己核心竞争力的过程。

　　在创业发展早期，张近东就意识到服务的价值，明确以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，建立自营服务。

　　和一般企业的营销不同，苏宁从空调经营起家，空调是一个半成品，三分质量七分安装，没有服务就没有营销。很多企业的营销靠两张王牌：一个是以广告轰炸树立品牌，另一个就是价格促销，终端推广。零售企业普遍在用，但是苏宁跟别人不一样，苏宁是把服务作为自身营销中一个非常重要的王牌，这是苏宁的一个核心特色。早期苏宁在南京的口碑就是由服务态度决定的，上门服务不喝用户一口水，不吃用户一口饭，不抽用户一根烟，不收用户一分钱，做完之后擦拭干净……这些细节上的付出，为苏宁赢得了尊敬和回报。

　　一直以来，苏宁与广大供应商精诚合作，为打造和谐的厂商关系而不懈努力。苏宁秉承“服务供应商、服务消费者”的经营理念，以家电业上下游的共同利益为出发点，旨在建立平等互利的厂商合作关系。凭借着良好的商业信誉和品牌知名度，苏宁得到了国内外家电巨头的大力支持。

　　苏宁走上家电连锁之路，某种程度上也可以说是被家电制造企业“逼上梁山”的，但是苏宁对此却表示由衷地理解。即使成了“连锁之王”，苏宁对待供应商也从来没有“变脸”，没有自我膨胀，店大欺客。为什么无论地位和待遇如何，苏宁始终把自己定位在一个服务者的角色呢?

　　苏宁的解释是：在行业里面，我们经历了产品供不应求到供大于求、利润从高毛利到微利的时代。在市场发生巨大变化的过程中，对厂家来讲，就是更进一步的拓展市场，建立渠道，树立品牌。而苏宁扮演的角色就是代理、批发，帮助厂商进一步拓宽市场，广泛建立渠道，实际上是在提供中间服务。特定的历史、特定的经历、特定的感受，是很多零售商所没有的，这就使得苏宁与厂家的合作有着很深的历史渊源和纽带关系。

　　而在众所周知的厂家“砍大户”过程中，苏宁从过去帮助上游企业发展的功臣，骤然间变成被封杀的对象。从苏宁自身来讲，当然有心理不平衡的地方，但理性来看，苏宁又认为，这是市场选择的必然。无论是从事批发业务还是零售业务，苏宁认为，自己只是以不同的方式为上游制造企业服务，自己的身份和角色发生了转变，但服务的本质没有变。正是由于理性地看待双方的利益，苏宁与厂家的合作始终没有根本的分歧，殊途同归，共同服务消费者。

　　而就苏宁与厂家的关系、情感来说，更是源远流长。仅以张近东个人来说，他就是从营销出身的，特别是在创业初期，苏宁的采购、销售、服务资源的调度，他都亲历亲为。在与厂家长期合作的过程中，他与上游厂家的中高层管理人员建立了深厚的感情。有这样一个事例，过去空调厂家派驻南京区域的分公司、办事处人员，后来在公司内部的地位都非常高，一方面是在南京这一个空调集散地与苏宁合作容易出业绩，另一方面是，高层在竞争激烈的市场制高点与张近东打交道，更锻炼人。因此，在家电行业，许多在南京工作过的人员被公司总部提升为高层管理人员，反过来，又进一步加强了与苏宁的合作关系。作为整个家电行业的见证者，苏宁和上游厂家可以说是一路同甘共苦的战友。张近东和很多家电制造企业的创始人与高层都是多年的朋友。相同的经历、同样的市场感受和理解、英雄惺惺相惜的情感认同，确保双方在利益不一致的时候，都不会作出过于激烈的反应。

　　尽管同甘共苦、建立感情是双方合作的基础，但是在商言商，苏宁清楚，弱国无外交，吨位决定地位，企业的市场地位是由其实力决定的，“厂商之间的合作始终是门当户对的”。苏宁不惜暂时放慢发展速度，投入巨额资金自建物流基地，自建信息化系统和服务体系，自己培养“正规军”，苦练内功，不断升级自己的服务平台，就是为了提高自己内在的实力和能力，与不断升级的供应商需求和消费者需求相匹配。“从今后的发展趋势来讲，一定会有很多厂商要依赖我们这样的渠道。我们必须要有能力让他们依赖，一定要保障他们的生存和发展，让他们信赖我们的渠道，没有后顾之忧。”

　　相融共生，这正是产业链的实质。一个企业要发展，必须处理好与周边经营环境的关系，营造一个良好的商业生态环境，进而在一个动态的系统内释放价值，共享社会经济增长的成果。

　　苏宁，从依靠厂家到为厂家所依靠、依赖、信赖，以内生增长为企业发展的价值观，以动态营销作为企业创新的驱动力，始终将服务作为商业运营和商业实践的灵魂，最终成就为中国家电流通行业的标杆。

责任编辑：雅思

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