美敦力全球副总裁、大中华区总裁李炳容

今天我很高兴有机会参加这个论坛，也感觉非常荣幸，有机会作为一个企业的代表，在这里跟大家分享。我今天发言的题目是《领导跨国企业新本土化，为中国社会做贡献》。

　　主要有两个方面，第一个是很简单地跟大家介绍一下美敦力公司的情况，第二个是我作为一个跨国企业的管理者，过去的一些体会和心得。

　　美敦力公司是做医疗器材的公司，我们公司的使命是减轻病痛、恢复健康、延长寿命。你可以看到商标，一个人躺在那里，经过治疗慢慢站起来。现在每5秒钟，在全球的某个地方就有一个患者，由于美敦力的技术和产品，他的生命可以抢救过来。

　　我们是追求在将这5秒钟降低到4秒钟、3秒钟、2秒钟，为全球的病人服务。我们是有60年历史的公司，开始的时候是在一个很小的车库，是一个很小的地方，我们主要的研究领域集中在慢性疾病的管理方面，提供很多的创新技术。在医疗方面，全球第一个起搏器、全球第一个胰岛素泵、全球第一个脑起搏器都是美敦力研制的。我们在《连线》杂志全球最具创新企业中排14位，也是2009年《财富》美国193位，我们的市场价值是前50位。

　　1996年，我们在中国上海成立大中华区的总部，我们现在有1000个员工，我们过去10年来为超过100万名的患者提供直接的服务和帮助。我在中国工作了30多年，我过去在上海住了14年。很多人问我，工作了那么久，我最大的乐趣是什么？我说，通过我的工作，为千千万万的病人提高生命质量，是我工作最大的乐趣。

　　刚才也说过，我是香港人，从1978年开始到中国来工作，开始的时候是做医药代表，在不同的跨国企业工作，到现在是35年。我常住在上海，已经超过35年，这35年中，我在管理跨国企业方面有几个体会，我想利用这个时间跟大家分享。

　　可能作为一个跨国企业，它的领导应该是集中在4个方面：第一，做好中国政府的合作伙伴；第二，加强本土化建设；第三，为中国培养高素质管理和技术人才；第四，做优秀的企业公民。

　　你在中国无论是投资还是做生意，最大的客户一定是政府。所以一定要了解中国的国情和民情，还要顺应中国政府的政策。比如说医疗方面有一个新农合的计划，就是政府在农村做一些很大的投资，来改善区域医院的设备和条件，还有加强保险的覆盖率、保险的费用等等。另外，知道中国政府的方向以后，还要支持相关的项目，协助政府提升整体的能力。

　　在加强本土化的建设方面，很多跨国企业这几年很流行讲本土化，我们美敦力公司也在讲这方面，但是我们的方法跟以前的方法不一样，我们是和中国的伙伴合作，除了搞独资以外，我们还搞合资。我们现在看合资的意义和20年前合资的概念不一样，20年前讲合资的时候，是希望通过中国的伙伴来拿到法规上的一些优待、土地上的方便。而经过10年的发展，中国很多企业产品的技术、研发，都有很大的发展。所以，跟他们做一个合资的合作，能够让产品覆盖面更大。作为一个跨国企业，我们的产品不能光集中于金字塔的上面，我们应该从金字塔走下来。还有就是人才的本土化，主要是发展人才。如果你作为一个跨国企业，要在中国进行本土化建设，你一定要说服你公司的总部，教育他们本土化在中国是非常必要的。通过这十几年的经验来看，要说服跨国企业的总部在中国加强本土化建设并不是一个容易的事情，比如其中一个担心就是知识产权的问题。

　　另一个方面就是为中国培养高素质管理和技术人才。在工作技能方面、管理方面、领导力方面，都是要做很大的工作，在这方面要花很多的时间。从我们公司来讲，我们在人才发展方面投入很多资金。很多人问我，你训练了这些人以后，他走了、离开这个公司，你怎么办？我的答案是，虽然他离开公司，但是我们还可以继续为国家培养很多、很好的人才。一个优秀的企业公民，可以为推动社会整体发展做出贡献，在这方面，我们公司也做了很多工作。

　　非常感谢《中国企业报》发起“优秀企业公民俱乐部”，我们公司愿意跟所有的人探索跨国企业在中国的可持续发展之路，为中国社会做出更大的贡献！谢谢大家！